F. Prognozy płynności finansowej

Rozdział VI Opracowywanie programu

Cel rozdziału

Celem tego rozdziału prezentacja sposobu opracowywania,

realizacji i oceny programów, czyli zespołu działań wykonywanych dla osiągnięcia założonych celów, spełniająych misję organizacji. Rozdział ten scala materiał z poprzednich rozdziałow, pokazując wzajemne powiązania pomiędzy planowaniem strategicznym, zarządzaniem finansami, pozyskiwaniem funduszy i oddziaływaniem społecznym.

Podstawowe zasady

Efektywne programy opierają się przede wszystkim na zasobach organizacji. Zgodne są z misją organizacji, jej kompetencjami i możliwościami finansowymi.

Chociaż program powstaje głównie w oparciu o zasoby wewnętrzne organizacji, nie oznacza to, że udział w nim jest zamknięty dla innych organizacji, sponsorów, itp.

Projekt programu powinien mieć wbudowane mechanizmy oceny.

Lekcje

1. Planowanie programu. Cykl programu

2. Realizacja programu: zarządzanie zasobami ludzkimi i finansowymi

3. Ocena programu

4. Prezentacja projektów programów przez uczestników

Umiejętności i ich wykorzystanie

Uczestnicy będą pracowali z arkuszami ocen skuteczności programu przed, w czasie i po jego realizacji.

Uczestnicy przygotują prezentacje programu proponowanego dla ich organizacji.

Podstawowe definicje

Program - zespół działań lub projektów, które stanowią zintegrowany system, zmierzający do osiągnięcia celów lub misji organizacji.

Projekt - konkretny zespół działań, zmierzających do osiągnięcia celu.

Wniosek o dofinansowanie - dokument opracowywany w celu pozyskania funduszy na realizację programu/projektu.

Cykl programu - szereg faz obejmujących czas trwania programu.

Wprowadzenie

W rozdziale 2 - Planowanie strategiczne - wyrażona została misja organizacji i cele, których realizacja zbliża organizację do spełnienia misji. Cele, które były zamieszczone w planie strategicznym, tworzą podstawę programów organizacji. Programy, to jasno określone, systematyczne działania zmierzające do realizacji całości lub części misji Twojej organizacji. Mimo, że organizacje społeczne nie mają często etatowo pracującej kadry zarządzającej, w każdej organizacji powinna być osoba odpowiedzialna za opracowanie, realizację i ocenę programu. Taką osobę nazywamy koordynatorem programu.

Program może zawierać jeden lub więcej mniejszych projektów, szczególnie tam, gdzie program jest bardzo rozbudowany.

Wniosek o dofinansowanie w formie pisemnej, przystosowanej do wymagań sponsora, prezentuje program lub projekt w celu pozyskania środków na jego realizację.

Zasady i etapy związane z pisaniem propozycji są takie same zarówno dla małego projektu jak i dla wielkiego programu. Zasady te zostały wyjaśnione w lekcji 1. Lekcja 2 wyjaśnia, jak trakcie realizacji programu zarządzać zasobami finansowymi i ludzkimi. I wreszcie lekcja 3 opisuje różne narzędzia służące do oceny, które stosuje się na różnych etapach rozwoju programu/projektu. Lekcja 4 daje wytyczne do prezentacji programów zaprojektowanych przez uczestników.

Lekcja 1 - Planowanie programu. Cykl programu

Zastanawiając się nad konstrukcją wniosku o dofinansowanie, dobrze jest wyobrazić sobie zestaw kluczowych problemów, które należy poruszyć. Wniosek jest zwykle sposobem wyeksponowania logiki i etapów realizacji programu (włączając w to cel, metodę i oczekiwane rezultaty).

Pamiętaj, że każdy sponsor będzie preferował własną formułę sporządzania wniosku. Należy więc zadbać o poznanie wymagań konkretnego sponsora w tym względzie.

Dobrym sposobem na opracowanie wniosku jest wyobrażenie sobie, że jesteś reporterem, którego zadaniem jest przeprowadzić wywiad z osobą odpowiedzialną za program. Twoim celem jest zrozumieć planowany dotyczące programu, zapotrzbowanie na jakie odpowiada, jego istotę i planowanie efekty. Zwróć się do osób, które mają pomysł na program i poproś o wywiad, przygotowując sobie uprzednio pytania.

Na arkuszu roboczym A znajduje się wolne miejsce do zapisania Twojego sposobu zbierania i.formacji.

Po wykonaniu tego ćwiczenia, porównaj swoje pytania z tymi, które zostały szeroko opisane na Karcie 1 (zaraz za arkuszem A) i zawiera kluczowe kwestie, które należy poruszyć we wniosku o dofinansowanie.

Karta 2 przedstawia związek pomiędzy kluczowymi kwestiami oraz elementami składowymi wniosku. Przejrzyjcie je zanim przejdziecie do dalszej dyskusji, która szczegółowo opisuje każdy z elementów skladowych wniosku.

Arkusz roboczy A-1 Ćwiczenie reporterskie

Twoim zadaniem jako reportera jest w sposób zrozumiały przedstawić czytelnikowi fakty dotyczące opisywanego programu. Jakie pytania będziesz musiał zadać, aby przeprowadzić wywiad uzyskując wszelkie potrzebne informacje do napisania zwięzłego artykułu na temat programu, organizacji oraz zewnętrnego środowiska? Wyszczególnij poniżej swoje pytania:

10.

Karta 1 Cykl projektu. Kluczowe pytania

* Co?	Jakie efekty planuje się osiągnąć w danum programie? Co zmienisz lub na co wywrzesz wpływ poprzez ten program?
* Dlaczego? Gdzie? Dlaczego Wy?	Dlaczego podejmujecie się tego realizacji tego programu? Gdzie on będzie realizowany? Dlaczego Wy nadajecie się najlepiej do jego realizacji?
* Jak? Kiedy?	W jaki sposób zrealizujecie program?
* Jak Wam idzie w tej chwili? Jak Wam się wiodło?	W jaki sposób będziecie kontrolować jego realizację? Jak będziecie mierzyć odniesione sukcesy? Co Wam powie, że program został zrealizowany?
* Ile?	Ile program będzie kosztować? Jakie środki będą potrzebne?
* Co będzie dalej	W jaki sposób jegor realizacja lub efekty z nim związane będą podtrzymywane? Co się stanie po zakończeniu tego programu?
* Co jeszcze?	Jakie inne materiały możecie zaoferować, aby wesprzeć wniosek (takie jak rekomendacje, itp.)

Karta 2 Cykl projektu: Odpowiedzi na kluczowe pytania


Kluczowe pytania Co zostanie osiągnięte? Co zmienisz lub na co wywrzesz wpływ poprzez ten program? Dlaczego podejmujecie tego programu? Dlaczego to właśnie Wy najlepiej nadajecie się do przeprowadzenia tego programu? W jaki sposób program zostanie przeprowadzony? Gdzie będzie się odbywał miejsce? Kiedy rozpoczną się działania? Jak będziecie kontrolować realizację programu? Jak zmierzycie jego efektywność? Jak przekażecie innym to, czego się nauczyliście? Ile program będzie kosztować? Jakie środki będą potrzebne oraz na jekie pozycje programu? W jaki sposób program będzie podtrzymany? Co się stanie po zakończeniu programu? Jakie inne materiały możesz przedstawić dla wsparcia wniosku?	Elementy składowe propozycji Cele i zadania Określenie potrzeby Historia organizacji Podejście i działania Budżet Podtrzymywanie programu Materiały wspierające

Składniki propozycji

Przed przystąpieniem do pracy nad wnioskiem upewnij się, jakiego formatu wnioski są akceptowane przez sponsora

A. Wstęp do projektu

Wstęp przedstawia ogólny obraz proponowanego programu. Niektórzy sponsorzy wymagają, aby streszczenie i/lub strona tytułowa zawierała te same informacje. Zwykle są to: nazwa programu, streszczenie w ramach jednego paragrafu (łącznie ze spodziewanym wynikiem), harmonogram projektu, koordynatorzy i sposób finansowania. A także wklady pochopdzące z organizacji lub od sponsorów/partnerów w czasie trwania projektu.

B. Cele i rezultaty

Cele są to efekty jakie chcemy osiągnąć, z reguły, w dłuższym horyzoncie czasowym w trakcie realizacji programu. Program powinien być częścią nadrzędnej strategii, zaplanowanej, by realizować misję organizacji. Cele programu dają zatem wyraz sposobu realizacji przyjętej przez organizację strategii.

Rezultaty, to konkretne, przewidywalne wyniki działań przeprowadzonych w ramach programu. Pomagają one nam potem w ocenie realizacji programu.

Ten etap oprcowania wniosku powinien odpowiedzieć na pytania:

Co?

* Co konkretnie proponujesz zrobić?

* Co się zmieni w wyniku projektu?

Jak powiedziano w Rozdziale II - "Planowanie Strategiczne" - ważne jest, aby tak cele jak i rezultaty wyrażać wymiernych ilościowo i jakościowo kategoriach, związanych bezpośrednio z planem realizacji, kontroli i oceny programu. Przy czym o ile w celach nie jest to zawsze możliwe i niezbędne, o tyle przy opracowaniu planowanych rezultatów jest to konieczne.

C. Określenie potrzeby

Analiza potrzeb omawia konkretny problem na który zostanie rozwiązany przez realizację programu. Nawet, jeżeli program ma zasięg krajowy, analiza powinna koncentrować się na konkretnych grupach, na które program wywrze wpływ. Powinna ona obejmować lokalizację działań i beneficjentów. Przedstawienie konkretnego problemu powinno wykazać Twoją wiedzę na temat danej dziedziny i zrozumienie wszystkich istotnych spraw. Sponsorzy oczekują również, zaprezentowania korzyści płynących dla beneficjentów programu. Pytania, które stawiamy w tej części są następujące:

Dlaczego?

* Jaka jest obecna sytuacja i dlaczego wymaga działania

* Jakich konkretnych problemów i potrzeb dotyczy projekt?

* Dlaczego podejmujesz właśnie ten, a nie inny problem?

* Kto/co będzie pośród bezpośrednich i pośrednich beneficjentów?

D. Informacje o organizacji

Informacje o organizacji powinny opisywać w skrócie misję i możliwości organizacji oraz odpowiadać na pytanie, co szczególnie decyduje o wyjątkowości tej organizacji w kontekście planowanego programu. Skorzystaj z materiałów przygotowanych w zestawie informacyjnym o Twojej organizacji.

W tej części należy również podkreślić wiarygodność i poprzednie doświadczenie w programach o podobnej tematyce. Gdy za tego typu program bierzesz się po raz pierwszy, opisz wszystkie kwalifikacje i doświadczenia, jakimi dysponuje Twoja organizacja.

Dlaczego Wy?

* Dlaczego Twoja organizacja najbardziej się nadaje i jest najlepiej przygotowana do tego programu? (To znaczy, jakei są jej mocne strony, reputacja, doświadczenie, itd.?)

E. Podejście i sposób działania

Część dotycząca podejścia i sposobu działania opisuje działania, których realizacja jest zaplanowana w programie. Działania ujęte są w plany realizacji, do sporządzenia których służy plan operacyjny. Jeżeli jest on na tyle szczegółowy, że jasno opisuje co, jak, kiedy, przez kogo i za ile ma być zrobione, to po małej obróbce można go wykorzystać jako plan realizacji. Plan realizacji powinien odpowiadać na następujące pytania:

Jak?

* W jaki sposób program osiągnie swoje cele?

* Jakie będą główne działaia w ramach programu?

* W jaki sposób program będzie zarządzany?

Gdzie?

* Gdzie program zostanie zrealizowany?

Kiedy?

* Kiedy program zostanie opracowany?

* Kiedy rozpocznie się i zakończy realizacji poszczególych działań?

* Kiedy i w jaki sposób organizacja skoordynuje swoje działania ze sponsorami, organizacjami współpracującymi, itp.

* Jakie są kluczowe daty w ramach cyklu realizacji programu?

F. Kontrola, ocena, sprawozdawczość

Wszystkie organizacje muszą być w stanie śledzić postęp. Opracowanie procedury kontrolnej i oceniającej programu pozwoli Twojej organizacji na stwierdzenie przejrzystości programu i wkomponowanie w plan realizacji działań kontrolnych i oceniających.

Wniosek o dofinansowanie powinien również opisywać metodę zestawiania i przedstawiania uzyskanych danych na użytek Twojej organizacji oraz organizacji współpracujących w realizacji projektu. Taki proces jest niezmiernie istotny dla ciągłego śledzenia ewolucji programu i dla oceny jego skuteczności.

Kolejną ważną sprawą jest określenie, kto będzie prowadził kontrolę i ocenę. Organizacja może wybrać kogoś spośród własnych pracowników, firmę z zewnątrz lub indywidualnego konsultanta. Jeżeli postanowiasz skorzystać z kogoś spoza organizacji, to sprawdŸ jego referencje.

Plan kontroli programu powinien przedstawić metodę ciągłej i analizy pomiaru postępów w celu określenia stopnia realizacji celów.

Kontrola koncentruje się na okresowych pomiarach postępu planu roboczego.

W tej części wniosku odpowiadamy na następujące pytania:

Jak będziesz śledzić postęp?

* Jak będziesz kontrolować działania?

* Jakie są najważniejsze elementy programu, które skontrolujesz?

* Jak będziesz zbierać dane do oceny?

* W jaki sposób Twoja organizacja może skorzystać z zebranych informacji?

* Kto będzie przeprowadzał kontrolę i ocenę?

Plan oceny programu obejmuje okresowe badania efektywności i zgodności realizacji z planem realizacji w oparciu o przeprowadzoną kontrolę. Efektem oceny jest zebranie materiału i wyciągnięce wniosków w trakcie prowadzonych działań jak i po ich zakończeniu, celem modyfikacji sposobu prowadzenia programu.

Ocenę wykonuje się głównie na użytek Twojej organizacji. Niemniej jednak, część wyników można zaoferować organizacjom współpracującym.

Plan oceny odpowiada na następujące pytania:

Jak oceniasz rezultaty?

* W opraciu o jakie kryteria mierzysz powodzenie programu i jego rezultaty?

* Jakie wnioski można wyciągnąć z zebranego materiału?

* Jakie zmiany powoduje realizacja programu?

Aby skutecznie kontrolować i oceniać program, dzielić się świeżo nabytymi doświadczeniami należy opracować system sprawozdawczy. Sprawozdawczość umożliwia okresową dokumentację postępu. Sprawozdania mogą zawierać aktualne dane finansowe, raporty na temat stanu zaawansowania prac oraz oceny okresowe. Sprawozdanie powinno być pisane dla koordynatora programu, dyrektora i dla wydziału finansowego (jak i dla grup beneficjentów, sponsorów, innych organizacji, samorządu, itp.), to jest dla wszystkich tych, którzy zainteresowani są postępem programu.

W tej części odpowiadamy na następujące pytania:

Jak przekażesz to, czego się dowiedziałeś?

* Jak będziesz zbierać informacje?

* Które informacje są ważne z punktu widzenia sprawozdawczości?

* Jak wykoszystasz nabytą wiedzę do modyfikacji programu?

* Jakich informacji i sprawozdań będą od Ciebie wymagali inni - miejscowe grupy, samorząd czy sponsorzy?

* Dla kogo pisane jest sprawozdanie?

G. Budżet

Budżet powinien zawierać plan finansowy na cały okres trwania projektu, w tym wkłady rzeczowe, wkłady od beneficjentów oraz fundusze pochodzące od organizacji i sponsorów. Powinny się w nim również znajdować krótkie informacje na temat procedur stosowanych w zarządzaniu funduszami Twojej organizacji, banku z którego korzystacie, systemu sprawozdawczości finansowej oraz nazwisko osoby odpowiedzialnej za księgowość w Waszej organizacji.

Budżet przedstawia wszystkie zasoby potrzebne do realizacji planowanego programu, w tym czas pracowników, materiały i koszty ogólnoorganizacyjne. Budżet wskazuje na sposób rozdysponowania środków. Ten element jest najważniejszy w skutecznym zarządzaniu funduszami podczas trwania programu.

Ta część wniosku odpowiada na następujące pytania:

Ile?

* Jakiego rodzaju zasoby będą wymagane: fundusze, personel, ochotnicy, grunt, wyposażenie itd.?

* Kiedy zasoby i fundusze będą potrzebne? Jaki będzie harmonogram czasowy?

* W jaki sposób określiliście wymagane zasoby?

* Kto jest odpowiedzialny za zarządzanie funduszami?

H. Możliwość podtrzymania: zarządzanie i finansowanie programu

Część dotycząca możliwości podtrzymania powinna zawierać wszystkie informacje na temat cyklu programu. Powinno się przedstwić rezultaty, których istnienie planuje się podtrzymać po zakończeniu samego programu.

Pytania do odpowiedzi w tej części to:

Co dalej?

* Co stanie się z rezultatami programu po wykonaniu proponowanych działań?

* W jaki sposób Twoja organizacja, beneficjenci lub inne osoby zainteresowane mogą kontynuować pracę?

I. Materiały pomocnicze

Materiały pomocnicze powinny zawierać dokumantację rozszerzającą wiedzę sponsora o problemie, który jest poruszany w programie, rekomendacje dla osób i organizacji, życiorysy głównych osób związanych z programem, broszury i informacje na temat organizacji, itp.

Co jeszcze?

* Jakich jeszcze materiałów potrzebujesz do wsparcia Waszego wniosku o dofinansownie?

* Jak powinny zostać zaprezentowane, aby wywołać wrażenie ?

Po opracowaniu wniosku należy go złożyć sponsorowi w umówionym terminie i dowiedzieć się o termin jego rozpatrzenia.

Lekcja 2 Realizacja programu: Zarządzanie zasobami finansowymi i ludzkimi

Odpowiedzialność za realizację programu spoczywa na koordynatorze programu. Jeżeli program jest bardzo duży zarządza on wtedy kilkoma koordynatorami projektów. Mimo, że organizacje społeczne mogą formalnie nie zatrudniać kadry kierowniczej, odpowiedzialność związana z zarządzaniem i realizacją programu musi być komuś przypisana. Odpowiedzialność ta przypada koordynatorowi programu.

Zanim jednak koordynator zacznie realizaować program powinien mieć przygotowany przejrzysty plan realizacji (omawiany w Lekcji 1). Umożliwi mu on sprawną realizację programu i kierowanie ludŸmi. omawiania kwestii związanych z zarządzaniem programem przypm,

Plan realizacji jest opracowany w opraciu o plany operacyjne organizacji stąd też duże jego podobieństwo. Rożnicą jest stopień szczegółowości opisu zaplanowanych działań.

Arkusz roboczy B Plan realizacji programu

Określenie potrzeby realizacji programu:

Cele programu

Potencjalne przeszkody

Proponowane działania

Osoba (osoby) odpowiedzialne

Oczekiwane wyniki/ wskaŸniki oceny

Budżet

Dostępne fundusze (od Twojej organizacji i z innych znanych Ÿródeł)

Kim jest koordynator prgoramu?

Jest to osoba, która zarządza programem, nadzorując postęp, podejmując decyzje, kierując ludŸmi i kontrolując finanse. Jednakże koordynator (szczególnie przy dużych programach) nie decyduje w każdej detalicznej sprawie związanej z realizacją działań. Część swoich uprawnień deleguje (przekazuje) innym zaangażowanym osobom.

Zarządzanie finansami programu

Jak to wynika z materiału Rozdziału IV - "Zarządzanie finansami", każdy program czy projekt jest ujęty w ogólnym budżecie organizacji. Stąd koordynator czerpie informacje co do budżetu swojego programu. Ta zależność obliguje także koordynatora do systematycznej sprawozdawczości finansowej, gdyż jej zaniedbanie może doprowadzić nie tylko do krysysu finansowego w programie, ale także moze zachwiać gospodarką finansową całej organziacji.

Kierowanie ludŸmi

Kierowanie ludŸmi w ramach programu (pracownicy etatowi, ochotnicy, konsultanci) pozwoli koordynatorowi osiągnąć planowane reultaty a ludziom uzyskać satysfakcję z dobrze wykoananej pracy.

Vineyard i McCurley (1987) przygotowali poniższy materiał w celu kierowania wolontariuszami, ale może on także znaleŸć zastosowanie przy kierowaniu innymi pracownikami. Jest to więc zestaw uniwersalny przydatny każdej osobie pełniącej funkcje kierownicze w organziacji.

Krok 1 - Planuj starannie

a. Sprecyzuj misję organizacji i następnie ustal cele, które są konkretne, wymierne, osiągalne i zgodne z misją.

b. Wciągnij członków organizacji do procesu planowania.

c. Określ realne i skuteczne metody, które są zgodne z siłami i środkami Twojej organizacji i które doprowadzą do osiągnięcia celów programowych.

d. Realistycznie oceniaj zdolności ludzi.

e. Pomóż ludziom znaleŸć swoje miejsce w organizacji.

Krok 2 - Organizuj skutecznie

a. Twórz plany, które mówią kto, kiedy, jak i za ile wykona działania.

b. Dla każdego etapu/zadania przygotój pisemne zakresy obowiązków.

c. Przygotuj harmonogram wszystkich zadań - kto jest do jakiego zadania przeznaczony i kiedy zadanie ma być wykonane. Rozdaj każdemu kopię harmonogramu.

Krok 3 - Obsadzaj stanowiska odpowiedzialnie

a. Rekrutuj ludzi do zadań na podstawie ich kwalifikacji, potrzeb, motywacji i doświadczenia.

b. Unikaj "wypełniania wakatów" (nieobsadzonych stanowisk) - zaczekaj, aż znajdziesz właściwą osobę na właściwe miejsce.

c. Naucz ludzi wykonywać ich pracę - daj im do dyspozycji informacje i środki, jakie będą im potrzebne, aby osiągnąć sukces. Przedstaw im wizję tego co robisz.

Krok 4 - Zarządzaj zachęcająco

a. Pomagaj ludziom odnosić sukcesy.

b. Chwal rzetelną pracę, błędy poprawiaj natychmiast.

c. Aktywnie szukaj ludzi, którzy się sprawdzają i przedstawiaj ich dokonania jako konstruktywny przykład.

d. Pomagaj ludziom rozwijać się i odkrywać ich własne mocne strony.

e. Ciągle uświadamiaj wszystkim ludziom misję organizacji.

f. Pomagaj ludziom poczuć się ważnymi, cennymi i potrzebnymi.

g. Staraj się wyczuwać, kiedy ludzie pragną większej odpowiedzialności.

h. Dowiedz się, co motywuje każdego z Twoich pracowników.

i. Kiedy wydajesz polecenia, mów konkretnie, krótko i jasno.

j. Działaj elastycznie.

k. W trudnych czasach wspieraj ludzi wesołością i humorem.

l. Egzekwuj od ludzi dotrzymywanie terminów.

m. Informuj ludzi.

n. Dopuszczaj ludzi do decyzji, które ich dotyczą.

o. Pomóż ludziom zrozumieć, że sukces można zmierzyć inaczej niż tylko w pieniądzach; może to być zwiększona ilość członków, podwyższony poziom świadomości społecznej itd.

p. BądŸ zawsze sprawiedliwy.

q. Przypominaj ludziom, że ich wysiłki w sumie pomogą nie tylko organizacji, ale także beneficjentom jej działań.

Krok 5 - Oceniaj sprawiedliwie

a. Oceniając czyjąś pracę wysłuchaj różnych opinii.

b. W planach roboczych umieść kryteria oceny postępu, w oparciu o które będziesz oceniać postęp.

c. Oceniając kogoś skoncentruj się na sprawach i zachowaniu, nie na osobowości.

d. Zaraz po osiągnięciu celów programu przeprowadŸ nieformalną ocenę w luŸnej atmosferze. Takie spotkanie ma mieć wydŸwięk pozytywny. Skoncentruj się na mocnych stronach.

e. Przygotuj końcowy raport oceniający wspólnie z osobą ocenianą; odwołaj się do celów, planów działań i harmonogramów. Przygotuj sugestie na rok następny.

Krok 6 Po zakończeniu działania:

a. Nagradzaj wszystkich przy pomocy "dziękuję" i wyrazów uzanania stosownych do ich osobistych upodobań, potrzeb, motywacji i odpowiedzialności organizacyjnej.

b. Dziękuj wszystkim sponsorom.

c. Przez cały rok utrzymaj łączność. Pokaż pracownikom i darczyńcom, jak ich wysiłki i pieniądze przysłużyły się sprawie.

d. Nagradzaj siebie, Ty też pracujesz!

Ocena działania pracowników

Ocena działania pracowników pomaga zidentyfikować ich mocne i słabe strony. Może to mieć formę autooceny, oceny zespołowej lub oceny bezpośredniej (np. kierownik i pracownik). Zastosuj niżej przedstawioną skalę ocen (Arkusz roboczy C - Ocena działania pracowników) jako wskaŸnik oceny sposobu ich działania. Oceny należy traktować jako narzędzie do rozwijania umiejętności, pomagające ludziom poprawiać swoje działania związane z programem.

Arkusz roboczy C Ocena działalności pracownika

1. Wskaż Twoją ocenę działania pracownika przez zakreślenie odpowiedniej oceny na skali.

A. Gospodarowanie czasem: przychodzi na spotkania punktualnie, dotrzymuje terminów i zobowiązań, rozsądnie wykorzystuje czas.