• Planowanie strategiczne, pozyskiwanie funduszy i zarządzanie finansami są procesami wzajemnie powiązanymi i wszystkie są konieczne dla osiągnięcia samowystarczalności finansowej przez Twoją organizację.
• Budżet jest narzędziem zarządzania funduszami, które gwarantuje właściwe rozdysponowanie funduszy przez cały okres trwania programu.

• Nauczysz się odróżniać wydatki pośrednie od wydatków bezpośrednio związanych z programem.
• Nauczysz się obliczać i rozdzielać koszty ogólnoorganizacyjne.
• Zastosujesz swoje uprzednio zdobyte umiejętności w zakresie opracowania budżetu i pozyskiwania funduszy w przykładowym ćwiczeniu.

Koszty bezpośrednie - koszty służące pokryciu wydatków bezpośrednio związanych z realizowanym programem lub działaniem merytorycznym Twojej organizacji.

Koszty ogólnoorganizacyjne - koszty ponoszone przez organizację w związku ze stworzeniem warunków dla realizacji programów/działań. Obejmują zadania związane z zarządzaniem i administracją organizacji (np. pensja prezesa, księgowej, opłaty za elektryczność).

Fundusze zastrzeżone - środki, które muszą być przeznaczone na z góry określony program lub wydatki.

Fundusze niezastrzeżone - środki, które Twoja organizacja może przeznaczyć na jakiekolwiek ponoszone przez nią wydatki według własnego uznania.

Dla wielu ludzi zarządzanie finansami jest najbardziej przerażającą rzeczą, którą musieliby robić w swojej organizacji. W końcu większość ludzi, którzy wstępują do organizacji działającej na rzecz ochrony środowiska, chce przede wszystkim realizować misję organizacji. Dla tych ludzi sprawy finansowe związane z tworzeniem budżetów, sprawozdaniami miesięcznymi lub procedurami księgowymi są nudne lub/i niezrozumiałe. Ludzie często zniechęcają się, jeżeli mają do czynienia ze zbyt wieloma terminami fachowymi. Niemniej jednak, jeżeli poświęcisz kilka minut, aby nauczyć się tych terminów i by zrozumieć co oznaczają, zobaczysz, że zarządzanie finansami wcale nie jest trudne.

"Program Ocalenia Rzecznego Pstrąga Tęczowego" W skrócie PORPT jest organizacją społeczną, założoną w roku 1984 w odpowiedzi na pogarszanie się stanu miejscowego środowiska w związku z jego nadmierną eksploatacją przez człowieka, niewłaściwym zarządzaniem zasobami naturalnymi i brakiem środków finansowych na ochronę przyrody. Głównym zadaniem, które postawił sobie PORPT, jest ochrona tęczowego pstrąga rzecznego, ryby słodkowodnej, która od wieków dostarczała pożywienia miejscowej ludności. Ze względu na jaskrawe ubarwienie i niezwykły kształt płetw, pstrąg tęczowy stał się rybą często łowioną dla sportu i nieomal wyginął w ciągu ostatnich trzech dekad. Rejon pojezierza jest słaby gospodarczo i dlatego też miejscowa ludność zaczęła sprzedawać fałszywe licencje na połów ryb turystom, oraz odławiania pstrąga i nielegalnej odsprzedaży. Misją PORPT jest ochrona zasobów naturalnych i zapobieżenie wyginięciu tęczowego pstrąga rzecznego. Podstawowe programy tej organizacji to: podniesienie świadomości społecznej, zarządzanie zasobami środowiska naturalnego oraz rozwój gospodarczy.

PORPT został założony przez grupę trzech obywateli, którzy zauważyli zmniejszającą się liczbę ryb - pstrągów tęczowych. Coraz trudniej było złowić pstrąga tęczowego, aby go sprzedać i wyżywić rodzinę. Trzej założyciele (dwóch znanych biznesmenów i żona jednego z nich - znana działaczka społeczna) dostrzegli problem, przedyskutowali go przez kilka miesięcy i postanowili coś z tym zrobić. Założyli organizację, która miała pomóc w rozwiązaniu problemu. Któregoś sobotniego ranka odbyli pierwsze "zebranie" organizacyjne, wybrali nazwę organizacji i spisali odręcznie szeroko zakrojoną deklarację misji. Dyrektor organizacji (jeden z trzech założycieli) w dalszym ciągu trzyma ten dokument w domu. PORPT jest w oficjalnym rejestrze organizacji i liczy się w miejscowej społeczności.

PORPT zarządzany jest przez trójkę założycieli, którzy działają jako komitet wykonawczy. Jeden z nich działa jako dyrektor organizacji. Drugi jest "kanałem", przez króry płyną wszelkie informacje wewnątrz organizacji. Trzeci założyciel jest doradcą pozostałych dwóch. PORPT posiada grupę 25 ochotników/działaczy społecznych, którzy zostali przyjęci drogą nieformalnej rekrutacji. Jeżeli zachodzi taka potrzeba, ochotnicy wykonują konkretne zadania wg swojego własnego uznania (np.jeden z nich zarządza pieniędzmi, kilku występuje publicznie w imieniu PORPT na miejscowych imprezach, inni - z wykształceniem przyrodniczo-technicznym - zbierają i rozpowszechniają informacje na temat ilości i jakości pstrągów pozostałych w rzece). Proces koordynacji pracy ochotników wygląda następująco: któryś z ochotników kontaktuje się z jednym z dyrektorów i razem omawiają działania zmierzające do zaspokojenia określonej potrzeby. Ewentualnie, jeśli komitet wykonawczy sam zauważa pewną potrzebę, kontaktuje się z którymś z ochotników.

Organizacja posiada ograniczoną strukturę personalną. Jeżeli pojawiają się problemy, komitet wykonawczy podejmuje decyzję w imieniu PORPT. Proces decyzyjny jest bardzo nieformalny i nie zawsze wszyscy trzej założyciele są obecni, tak więc decyzje podejmowane są bez konsultowania się z innymi. Organizacja zatrudniła w niepełnym wymiarze czasu osobę, która wykonuje prace administracyjne w domowym biurze dyrektora. Jej funkcje obejmują: kontaktowanie się z ochotnikami, informowanie ich o nadchodzących wydarzeniach, publikowanie notatek do powszechnej wiadomości i przepisywanie wniosków o dofinansowanie, przygotowanych przez ochotników.

Trzej założyciele są nie tylko komitetem wykonawczym, ale również zarządem. Aktualnie rekrutują innych członków zarządu. Mówiąc ogólnie, próbują namówić do pracy w zarządzie swoich przyjaciół i znajomych. Chętnie przyjmują każdego, kto ma czas, aby uczestniczyć w zebraniach zarządu, które odbywają się w niedzielę rano w domu dyrektora. Aby zostać członkiem zarządu należy spełnić następujące kryteria: trzeba być osobą miłą, sprytną, z poczuciem humoru, która troszczy się o środowisko.

Trzej założyciele już na początku wnieśli znaczące wkłady do organizacji i jej programu. Te fundusze wystarczyły na rok. Aktualnie dodatkowe fundusze pochodzą głównie z osobistych darowizn ochotników i kilku członków miejscowej społeczności. Darowizny wynoszą zwykle pomiędzy 10 a 100zł, a zbierane są zwykle wtedy, gdy ochotnik lub członek zarządu występuje publicznie rozpoczyna zbiórkę. PORPT przedłożył wnioski do Fundacji Środowiska Globalnego i do Funduszu Ziemi. Złożyli zapotrzebowanie na 55 tysięcy zł w Fundacji Środowiska Globalnego na przeprowadzenie badania potrzeb kształcenia społeczności miejscowej w zakresie ochrony środowiska. Koszt programu oceniono na 30 tysięcy zł, ale PORPT załączył również prośbę o fundusze potrzebne na prowadzenia działalności organizacji przez cały rok. Ich wniosek został odrzucony.

Całkowity budżet wyniósł 23.350 zł. MFOZ przyznał 5.000 zł, tj. tylko trochę ponad 1/4 wnioskowanej kwoty. Zgodził się przyznać PORPT-owi drugą ćwiartkę wnioskowanych pieniędzy, gdyby ten wykazał się większą skutecznością działania na skutek lepszego gospodarowanie funduszami.

Zarządzanie finansami powierzono jednemu z ochotników, który uprzednio już zarządzał finansami organizacji. W czasie zebrania komitetu wykonawczego, któregoś sobotniego poranka, postanowiono wpłacić pierwszą ratę czynszu za pomieszczenie biurowe, zainstalować linię telefoniczną, wynająć komputer i zakupić dla niego oprogramowanie. Grupa oszacowała wstępnie koszty tych wydatków i wysłała ochotnika z czekami wartości 5.000zł, aby zrealizował powyższe zadania.

Ochotnik zrobił wszystko, co wymieniono powyżej i podpisał roczny kontrakt na wynajem biura. Z pozostałych pieniędzy zlecił opracowanie materiałów promocyjnych na temat organizacji. Wydano na to pozostałe 5.000zł. Ponieważ w tym momencie organizacja nie posiadała wystarczających funduszy, sekretarka pracująca w niepełnym wymiarze została zwolniona i nikt nie został przyjęty na jej miejsce. Materiały opracowano w ciągu tygodnia, ale PORPT nie miał dostatecznych funduszy, aby je wydrukować i rozesłać.

Sprawozdanie podkreślało konieczność przyznania dodatkowych środków, jako że organizacja wydała wszystkie pieniądze, a w międzyczasie nie zgromadziła żadnych środków. Wniosek o dodatkowe pieniądze został odrzucony.

2. Na czym polega praca ochotnicza w PORPT? W jaki sposób jest ona koordynowana? Czy jest to skuteczne? W jaki sposób Twoja organizacja radzi sobie z rekrutacją i koordynacją ochotników?

4. W jaki sposób PORPT ocenia swoje działania programowe? Swoje programy pozyskiwania funduszy? Jakie metody kontroli i oceny byłyby użyteczne dla PORPT? W jaki sposób Twoja organizacja ocenia skuteczność programów i działalności?

9. Dlaczego PORPT otrzymał odpowiedŸ odmowną z Fundacji Ziemii i z Międzynarodowej Fundacji Środowiska Globalnego?

Budżet jest planem finansowym, który określa, ile pieniędzy organizacja spodziewa się otrzymać i ile wyda. Duża organizacja może korzystać z komputera przy opracowaniu budżetu, mała organizacja może zaplanować swoje wydatki na papierze. Ale niezależnie od wielkości i typu organizacji, proces opracowywania budżetu jest zawsze taki sam: jest to określenie środków koniecznych do realizacji działań zarysowanych w planie strategicznym i w planach pozyskiwania funduszy.

3. Określa, jakie środki są konieczne i kiedy będą potrzebne.

4. Umożliwia analizę celów i działań w odniesieniu do ich rzeczywistych kosztów.

Specjalnymi podkategoriami przychodu są fundusze zastrzeżone i niezastrzeżone. Zastrzeżone mogą być użyte jedynie na określony cel. Dotacje pochodzące z fundacji i innych darowizn bardzo często szczegółowo określają sposób zużytkowania tych funduszy. Fundusze niezastrzeżone mogą być spożytkowywane wedle uznania organizacji.

Koszty ogólne (pośrednie, ogólnoorganizacyjne) obejmują wydatki związane z zarządzaniem i administracją organizacji, w czym zwykle zawierają się płace personelu oraz koszty bieżące (np. elektryczność, telefon, czynsz, materiały biurowe i podobne koszty).

Koszty programowe (bezpośrednie) są to wydatki bezpośrednio związane z programem; obejmują one zwykle sprzęt, pensje osób związanych z programem, szkolenie, publikacje itd.

Wiele kategorii rozchodów związanych z działalnością ogólną może być również powiązanych z konkretnymi programami. Z tego powodu pozycje takie jak personel, szkolenie, sprzęt i delegacje pojawią się zarówno pod kosztami ogólnymi i programowymi.

Dalej przedstawiamy przykładowy budżet organizacji. Zwróć uwagę, że pewne kategorie wypisane są pod kosztami ogólnymi, a inne pod wydatkami programowymi.

Pamiętaj, że większość programów i działań wiąże się z kosztami, które łatwo można przeoczyć. Im więcej masz kategorii, które wyszczególniają koszty, tym bardziej dokładny będzie Twój budżet i tym samym bardziej prawdopodobne będzie, że zapewnisz środki finansowania dla wszystkich obszarów działalności.

Koszty osobowe

Dyrektor

Sekretarka

Honoraria konsultantów

Czynsz

Telefon/fax

Konserwacja

Komputery

Kopiarka

Maszyna do pisania

Papier/artykuły piśmiennicze

Meble

Szkolenia

Dyrektor programu

Personel

Asystent na zlecenie

Szkolenie

Publikacje i druk

Itd.

Arkusze robocze i przykłady na kolejnych stronach mogą być wykorzystywane do opracowania budżetów kosztów ogólnych programowych, organizowania kampani lub innych działań, które wymagają planu finansowego. Arkusze robocze udzielą Ci wskazówek lub, jeżeli proces opracowywania budżetu jest już ustabilizowany, zweryfikować słuszność Twoich procedur.

Oto pewne konkretne działania występujące przy opracowywaniu budżetu, kontroli i sprawozdawczości:

Personel płatny obejmuje pracowników pełnoetatowych (ich pensje obejmują ubezpieczenie i inne narzuty) i/lub pracowników zatrudnionych czasowo i konsultantów (honoraria). Pracowników społecznych/ochotników należy również ująć w budżecie jeżeli związane są z nimi koszty biurowe. Pewien procent kosztów osobowych będzie zakwalifikowany jako koszty programowe przyporządkowane konkretnemu budżetowi programowemu.

Wynagrodzenie miesięczne: 2000

Nazwisko: Stanisław Górecki

* czynsz;

* konserwacja;

* remonty i naprawy;

* telefon/fax;

* publikacje i druk;

* woda i kanalizacja;

* wywóz śmieci;

* ubezpieczenie.

Arkusz roboczy B może być użyty do oszacowania i zarejestrowania kosztów administracyjnych, zarówno ogólnych jak i powiązanych z konkretnym programem. Przykładowy arkusz roboczy B-1 dostarcza kilku przykładów, które podzielono na usługi, materiały i sprzęt. Na ogół, sprzęt oznacza artykuły przeznaczone do użytkowania przez okres dłuższy niż jeden rok (np. maszyna do pisania). Materiały - to artykuły, które są zużywane w ciągu roku (np. papier i długopisy). Arkusz roboczy B-2 jest niewypełniony i przeznaczony do Twojego użytku.

Budżet na podróże zagraniczne powinien być opracowywany realistycznie i powinien być oddzielony od podróży krajowych. Możliwe jest uzyskanie środków z określonych Ÿródeł na wyjazdy zagraniczne na konfernencje i spotkania. Na przykład można by się zwrócić do krajowych linii lotniczych z prośbą o zniżkę na przeloty zagraniczne.

Wasze koszty ogólne dadzą wam pewien pogląd na to, na ile skutecznie Wasze programy trafiają do społeczeństwa. Im mniejsze są koszty ogólne, tym więcej środków trafia bezpośrednio na programy i prawdopodobnie również do społeczeństwa, na które program jest ukierunkowany. W zasadzie nie ma twardej reguły i wiele z kosztów ogólnych jest w sposób właściwy przypisywana programom, ale ogólnie rzecz biorąc współczynnik kosztów ogólnych młodej organizacji powinien być mniejszy niż 40%. Tak więc, jeśli współczynnik kosztów ogólnych wynosi 27%, to na każdą jednostkę pieniężną (np. złoty), którą uzyskujecie, 27 groszy idzie na podtrzymanie działalności organizacji a 73 grosze na realizowane programy. W miarę dojrzewania organizacji współczynnik kosztów ogólnych powinien spadać ze względu na większą efektywność i nabyte wcześniej materiały. Wiele organizacji w Stanach Zjednoczonych schodzi z kosztami ogólnymi poniżej 15%.

LUB

1. Wydziel koszty ogólne i programowe.

2. Oddzielnie zsumuj obie kategorie kosztów.

Arkusz roboczy C-3 Obliczanie współczynnika narzutu kosztów ogólnych na koszty programowwe

Do sfinalizowania opracowywania budżetu organizacji potrzebjemy jeszcze określić spodziewane przychody, które będą pokrywać zaplanowane wydatki. Należy w tym celu określić, skąd będą pochodziły środki na pokrycie tych wydatków (np. dotacje z fundacji, dochody bieżące z oprocentowanych rachunków bankowych oraz dochody z własnej działalności). Określając Ÿródła przychodów zachowaj maksymalną ostrożność w przewidywaniu terminów ich otrzymania; szacuj dochody realistycznie. W szczególności zwróć uwagę na następujące zagadnienia.

• Jeżeli otrzymujesz fundusze z zagranicy, pomyśl realistycznie jak długo fundusze będą do Ciebie docierały (czasami przelewy trwają tygodnie lub miesiące).
• SprawdŸ czy liczby odnoszące się do poszczególnych miesięcy w sumie zgadzają się z budżetem rocznym.
• WeŸ pod uwagę inflację; oszacuj ceny towarów i usług w momencie kiedy będziesz z nich korzystać. Jeżeli okres pomiędzy otrzymaniem funduszy a zakupem towarów jest długi, to ceny towarów mogą wzrosnąć ze względu na inflację.
• Zawsze mogą się pojawić wydatki nieprzewidziane. Jeżeli to tylko możliwe spróbuj zaplanować wydatki nieprzewidziane, np. przekazując część funduszy na lokatę terminową.

5. Dodaj sumy wszystkich kolumn.

Rok: 1994

Rok:

Każda organizacja stoi przed wyzwaniem zróżnicowania swoich Ÿródeł finansowania. Zróżnicowane Ÿródła finansowania pozwalają ustabilizować organizację w taki sposób, by utrata jednego Ÿróda przychodów nie powodowało zachwiania płynności funkcjonowania organizacji. Korzystając z poniższego przykładu przedstawcie udział poszczególnych Ÿródeł finansowania w całym budżecie organizacji.

W przypadku ujemnego bilansu masz do dyspozycji następujące środki zaradcze:

Opracowanie budżetu ułatwia zarządzanie funduszami, podnosząc tym samym efektywność gospodarowania środkami. Ważne jest, aby oprócz opracowania realistycznego budżetu, kontrolować go okresowo i wprowadzać poprawki, jeśli jest to konieczne. Nawet jeśli prowadzenie takiego systemu budżetowego nie leży w Twoim osobistym zakresie obowiązków, to jako lider powinieneś otrzymać miesięczne informacje na temat dochodów, wydatków, salda gotówkowego, itd.

Arkusz roboczy F-1 jest przykładem miesięcznego sprawozdania budżetowego (F-2 jest niewypełniony: jest przeznaczony do Twojego użytku). Informacje muszą być przedstawiane terminowo, ludziom, którzy są odpowiedzialni za kontrolę budżetu i realizację programu, w wymaganej przez nich formie. Różne działania mogą wymagać różnych form. Poza tym, forma sprawozdania miesięcznego i informacje w nim zawarte, mogą być przystosowane do wymagań sprawozdania rocznego. (Znacznie łatwiej jest przygotować roczne sprawozdanie budżetowe, jeżeli sprawozdania miesięczne były przygotowane dokładnie i konsekwentnie.)

Ţ