Ocena po zakończonym szkoleniu
1. Imię, nazwisko i funkcja:
2. Organizacja:
3. Jaką ogólną ocenę przyznasz warsztatom, w ktrych właśnie uczestniczyłeś
?1 do 5 (1 = zupełnie bezużyteczne, 5 = znakomite)
1 2 3 4 5
Uwagi:
4. Czy wzrosła u Ciebie świadomość obowiązków jakie pełnisz w organizacji oraz czy odkryłeś/łaś, co Cię motuwuje do działania?
1 do 5 (1 = nie za bardzo, 5 = znacznie)
1 2 3 4 5
Uwagi:
5. Czy czujesz się lepiej przygotowany/a do stworzenia własnego planu strategicznego dla swojej organizacji?
1 do 5 (1 = nie za bardzo, 5 = znacznie lepiej)
1 2 3 4 5
Uwagi:
6. Czy czujesz się lepiej przygotowany/a do pozyskiwania funduszy dla swojej organizacji?
1 do 5 (1 = bez różnicy, 5 = znacznie lepiej)
1 2 3 4 5
Uwagi:
7. Czy wzrosła Twoja ś
wiadomość n/t alternatywnych Ÿródeł finansowania?1 do 5 (1 = nie za bardzo, 5 = znacznie)
1 2 3 4 5
Uwagi:
8. Czy stworzenie zestawu do oddziaływania społecznego pomoże Ci w realizacji programów związanych z oddziaływaniem społecznym?
1 do 5 (1 = nie za bardzo, 5 = znacznie)
1 2 3 4 5
Uwagi:
9. Czy czujesz się pewniej w opracowywaniu, realizacji i ocenie programów?
1 do 5 (1 = niezbyt pewnie, 5 = bardzo pewnie)
1 2 3 4 5
Uwagi:
10. Jakie zmiany wprowadzisz w dotychczasowych praktykach zarządzania finansami, zwłaszcza tych związanych z budżetem, po przyjeŸdzie ze szkolenia?
11. Czego spodziewałeś
/aś się nauczyć, a co nie zostało ujęte w programie tego szkolenia?
12. Jakie elementy tych warsztatów możesz wykorzystać w swojej organizacji? Jak?
13. Które części materiałów nie były użyteczne? Jak można by je poprawić?
14. Miejsce na dodatkowe uwagi.
Załącznik A Umiejętność słuchania i konstruktywnej krytyki.
Słuchanie i konstruktywna krytyka
W czasie warsztatów ważną sprawą jest, ustalenie wytycznych dotyczących wzajemnego oddziaływania w organizacji. W celu stworzenia bezpiecznego i uczciwego miejsca, w którym każdy może zmaksymalizować efekty swojej nauki, należy najpierw ustalić właściwe procedury słuchania i konstruktywnej krytyki.
Umiejętność słuchania
Definicja: Słuchanie jest percepcyjnym procesem wyboru, interpretacji oraz oceny bodŸca słuchowego.
Słuchanie jest procesem wielofunkcyjnym. Możemy słuchać w celu zrozumienia, badania, interpretacji i oceny. Umiejętność słuchania jest bardzo ważnym elementem modelu komunikowania się rozumianego jako działanie na zasadzie odbiornika (słuchacza).
W latach pięćdziesiątych amerykański profesor Ralph Nichols zidentyfikował zestaw nawyków słuchania, z pośród których wyróżnił słuchanie dobre i słabe. Te nawyki stosowane są do dnia dzisiejszego w programach szkoleniowych.
10 nawyków dobrego słuchania:
* Znalezienie obszarów zainteresowań
* Ocenianie zawartości, a nie sposobu prezentacji
* Wstrzymywanie się od ataku
* Wysłuchiwanie pomysłów
* Zachowanie elastyczności
* Praca z jednoczesnym słuchaniem
* Unikanie dekoncentracji
* Ćwiczenie swojego umysłu
* Utrzymywanie otwartego umysłu
* Korzystanie z umiejętości szybkiego myślenia
Umiejętność konstruktywnej krytyki
Definicja: Konstruktywna krytyka jest zestawem informacji, który pozwala osobom komunikującym się ocenić omawiane efekty oraz poprawić jakość swoich informacji.
Słowne udzielanie informacji zwrotnych pełni następujące funkcje:
Skuteczne informacja zwrotna to:
|
Przykłady nieefektywnej informacji zwrotnej |
|
|
Uwaga |
Błąd |
|
"Nie mogłem postąpić zgodnie z Twoimi wskazówkami". |
Zbyt ogólnie. |
|
"Na spotkaniu w zeszłym miesiącu zrobiłeś coś podłego." |
Nie na czasie i oceniające. |
|
"Dlaczego nie jesteś wyższy?" |
Nie dające się zmodyfikować. |
Ćwiczenie na konstruktywną krytykę.
Celem tego ćwiczenia, jest pomoc w ustanowieniu "reguł" wymiany informacji zwrotnych dla zespołu.
Wyrażanie i odbiór informacji zwrotnej jest jednym ze znaczących sposobów pomocy w rozwoju osobistym człowieka. Kiedy poprosi się ludzi o przypomnienie sobie kilku najważniejszych doświadczeń w swoim rozwoju osobistym, większość osób po chwilowym namyśle mówi o sytuacjach, w których przekazano im bezpośrednią i trafną informację o nich samych.
Tak przekazana informacja zwrotna może wywierać wielki wpływ na rozwój człowieka. Potrafi całkowicie zmienić sposób jego postępowania. Jednakże, tak jak wiele innych wpływowych narzędzi, informacja zwrotna w przypadku nadużycia może wyrządzić krzywdę odbiorcy.
Jako że intencją przekazywania informacji zwrotnej nie powinno być wyrządzanie krzywdy czy zniszczenia, należy znaleŸć takie sposoby przekazywania informacji zwrotnej, które spowodują, że osoba stanie się silniejsza i bardziej skuteczna w swoim działaniu.
Działania przedstawione na następnej stronie umożliwiają zespołowi ocenę swojego podejścia do przekazywania i odbioru informacji zwrotnej. Na następnej stronie znajduje się dziewięć określeń, z których każde przedstawia inny sposób przekazania informacji, jeśli jest on właściwy - wzmacnia osobę.
Na początku należy poświęcić trochę czasu na wybór właściwych sposobów przekazywania informacji zwrotnej, które są dla Ciebie najważniejsze z osobistego puntu widzenia. Następnie przedstaw swój wybór kolegom w grupie, w której pracujesz. Krótkie uzasadnienie takiej a nie innej listy, doprowadzi do ugody na temat większości istotnych elementów i przygotuje zestawienie opisujące w jaki sposób informacja zwrotna powinna być przekazywana podczas toczących się warsztatów.
Arkusz roboczy A Arkusz przekazywania informacji zwrotnej
Przydatna informacja zwrotna jest:
1. Przekazywana z troską
Aby informacja zwrotna była przydatna, wymaga od przekazującego zainteresowania i troski o odbierającego tę informację - robisz to po to aby, pomóc, a nie skrzywdzić drugą osobę.
2. Przekazywana z uwagą
Ważne jest aby zwrócić uwagę na to jak i kiedy przekazujesz informację zwrotną. Pozwala to na zaangażowanie się w głębszy, dwustronny proces wymiany informacji.
3. Oczekiwana przez odbiorcę
Najskuteczniejsza informacja zwrotna dociera do odbiorcy, który jej oczekuje. Stanowi to platformę dla otwartości i przekazania pewnych wskazówek. Daje to również odbiorcy sposobność określenia i zbadania pewnych obszarów zainteresowania.
4. Wyrażana bezpoś
rednioDobra informacja zwrotna jest konkretna i dotyczy konkretnych przypadków i zachowań. Przedstawianie niejasnych określeń ma małą wartość. Najbardziej przydatna jest informacja bezpośrednia i otwarta.
5. W pełni wyrażana
Skuteczna informacja zwrotna wymaga więcej niż tylko stwierdzenia faktów. Należy również wyrażać odczucia tak, aby odbiorca mógł osądzić całe oddziaływanie swojego zachowania.
6. Wolna od osądów, ocen
Często dobrze jest nie przekazywać informacji zwrotnej składającej się z osądów lub ocen. Jeśli chcesz osądzać, należy wyraŸnie powiedzieć, że jest to subiektywna ocena, a następnie opisać w sposób prosty sytuację tak, jak ją widzisz i pozwolić, aby osoba zainteresowana przyjęła ocenę.
7. Dobrze zsynchronizowana w czasie
Najbardziej przydatna informacja zwrotna przekazywana jest odbiorcy nastawionemu na jej wysłuchanie, skoncentrowanemu na konkretnym wydarzeniu, którego informacja ta dotyczy. Gromadzenie uwag przez dłuższy czas bez ich przekazania, może doprowadzić do wzajemnego obwiniania się i tym samym, może zmniejszyć skuteczność informacji zwrotnej w momenci
e jej przekazu.8. Przydatna w życiu
Najbardziej przydatna informacja zwrotna skupia się wokół zachowań, które odbiorca może zmienić. Informacja zwrotna dotycząca spraw, które znajdują się poza kontrolą odbiorcy, jest nie przydatna. Często dobrze jest zasugerować alternatywne sposoby zachowań, które pozwolą odbiorcy pomyśleć o nowych sposobach rozwiązania starych problemów.
9. Sprawdzona i wyjaśniona
Jeśli jest to możliwe, informacja zwrotna powinna być sprawdzona w oparciu o innych ludzi, czy różne osoby odbierają ją tak samo. Jest to szczególnie przydatne w grupie szkoleniowej i może być promowane w zespole roboczym. W celu zobiektywizowania informacji zwrotnej można zebrać różne punkty widzenia, porównać je, wyjaśnić różnice i podobieństwa.
Arku
sz roboczy A (ciąg dalszy)Arkusz ważnoś
ci przekazu informacji zwrotnejOkreślenie znaczenia Dlaczego jest ważna Znaczenie wg grupy
1.
2.
3.
4.
5.
Dla mojej grupy dobra informacja zwrotna to:
Załącznik B Planowanie i przeprowadzanie udanych zebrań
Podstawowe zasady skutecznych zebrań
Osiemnaście kroków w kierunku bardziej udanego zebrania*
Przed zebraniem:
1. Starannie zaplanuj zebranie zadając sobie następujące pytania:
* Jaki cel chcesz osiągnąć?
* Dlaczego zebranie jest najlepszym sposobem osiągnięcia tego celu?
* Ile osób powinno być obecnych na zebraniu?
* Kim powinni być ci ludzie?
* Kiedy ci ludzie mogą się spotkać?
* Gdzie powinno odbyć się zebranie?
2. Przygotuj i roześlij program spotkania z wyprzedzeniem (patrz arkusz
roboczy A)
3. PrzyjdŸ wcześniej i przygotuj pomieszczenie (patrz rys.1)
Na początku zebrania:
4. Rozpocznij punktualnie.
5. Zachęć wszystkich uczestników do przedstawienia się oraz do wyrażenia oczekiwań co do problemów poruszanych na zebraniu.
6. Jasno określ role w trakcie zebrania:
* Kto jest liderem?
* Kto jest protokolantem? (patrz arkusz roboczy B)
7. Przejrzyj, zaktualizuj i uzyskaj aprobatę dla programu zebrania.
8. Ustal jasne limity czasowe zebrania.
9. Omów krótko zadania wynikające z poprzednich zebrań.
W trakcie zebrania:
10. Staraj się utrzymywać uwagę grupy na jednym problemie w danym momencie. Nie pozwalaj uczestnikom wybiegać w przód, ani do punktów, co do których już podjęto decyzję.
Pod koniec zebrania:
11. Wypunktuj zadania oraz kto jest za nie odpowiedzialny.
12. Przeczytaj protokół z zebrania.
13. Jeżeli to konieczne, ustal datę i miejsce następnego zebrania i przygotuj wstępny program zebrania.
14. Oceń zebranie (patrz arkusz roboczy C).
15. Zakończ zebranie optymistycznym akcentem.
16. Posprzątaj pomieszczenie i poustawiaj meble tak, jak były.
Po zebraniu:
17. Przygotuj i roześlij kopię protokołu.
18. Dopilnuj realizacji zadań i zacznij planować następne zadania.
Powyższe reguły zostały opracowane według Doyle i Straus: Co zrobić, żeby zebrania miały sens.
Arkusz roboczy A Program zebrania
|
Ogólny cel zebrania |
||||
|
Godzina |
Pozycja |
Temat |
Osoba |
Uwagi |
|
|
|
|||
|
Klucz do wykorzystania w kolumnie "pozycja": PI = Przekazywanie informacji PD = Podejmowanie decyzji RP = Rozwią zywanie problemu IZ = Informacja zwrotna Sz = Szkolenie PK = Planowanie |
||||
Arkusz roboczy B Protokół z zebrania
|
Data i godzina zebrania: Protokolant:
|
|||
|
Decyzje/Wnioski
|
Pozycje programu do omówienia na następnym zebraniu |
||
|
Działania |
Kto jest odpowiedzialny |
Data
|
|
Arkusz roboczy C Formularz oceny zebrania
|
1. Czy cele zebrania zostały osiągnięte? |
|
2. Czy efektywnie wykorzystano czas w czasie zebrania?
|
|
3. Czy atmosfera w grupie zachęcała do otwartego uczestnictwa?
|
|
4. Czy określono różnice i zachęcano do współpracy?
|
|
5. Czy decyzję podjęto na zasadzie ugody?
|
|
6. Czy wszyscy byli uwzględnieni przy wysyłaniu zaproszeń na zebranie?
|
|
7. Czy wszyscy członkowie zespołu byli przygotowani?
|
|
8. Czy indywidualne zadania zostały wykonane?
|
|
9. Czy było to miłe spotkanie?
|
|
10. Jakie były słabe strony dzisiejszego spotkania?
|
|
11. Jakie były mocne strony dzisiejszego spotkania?
|
|
12. Jakie zaleciłbyś zmiany?
|
Załącznik C Jak przeprowadzić burzę mózgów
Burza mózgów, to rodzaj dyskusji, zmierzającej do wypracowania twórczego rozwiązania problemu w ramach współpracującej ze sobą grupy. Przewodniczący zebrania będzie kontrolował przestrzeganie wszystkich reguł i dbał o zachowanie porządku zebrania.
Następujące reguły muszą być przestrzegane w trakcie prowadzenia burzy mózgów.
Burza mózgów - reguły
1. Powstrzymuj się od wyrażania jakichkolwiek osądów.
Krytykowanie lub chwalenie jakichkolwiek pomysłów jest niedozwolone. Dyskusja powinna wyjaśniać sens, a nie wartość pomysłu. Przewodniczący nie powinien dopuszczać, aby uczestnicy wyrażali opinie takie, jak: "to się nie sprawdzi", "tak, ale", "nie", lub nawet "to fantastyczny pomysł".
2. Przyjmuj życzliwie wszystkie pomysły.
Kiedy zastosowanie zasady pierwszej doprowadzi do powstania atmosfery wolnej od krytyki, pomysły mogą się rodzić bardziej spontanicznie. Mimo, że niektóre pomysły mogą się wydawać niedorzeczne, mogą one zainspirować powstanie innych, bardziej praktycznych.
3. Stwórz całą gamę pomysłów.
Skoncentruj się na wygenerowaniu jak największej ilości pomysłów; w tej chwili nie przejmuj się ich jakością. Wyciągaj pomysły od wszystkich uczestników zebrania, a nie od najbardziej wygadanych.
4. Szukaj sposobów udoskonalenia pomysłów.
Utrzymuj swobodną atmosferę. Staraj się wygenerować więcej pomysłów przez zachęcanie uczestników do rozbudowywania i ulepszania pomysłów innych uczestników.
Procedury przeprowadzenia burzy mózgów
Burza mózgów jest procesem, który należy poddawać sterowaniu i kontroli. Na szczęście procedury są łatwe i szybko można je opanować.
1. Jeżeli burza mózgów jest dla Twojej grupy procesem nowym, wyjaśnij cztery podane powyżej reguły.
2. Zapisz problem, który wymaga rozwiązania, na tablicy albo dużym kawałku papieru, tak, aby widzieli go wszyscy uczestnicy. Poproś uczestników o takie ustawienie krzeseł, które umożliwi im ciągłą obserwację kartki z zapisanym problemem.
3. Wyznacz osobę, która będzie zapisywać każdy pomysł na czymś, co wszyscy widzą.
4. Poproś każdego uczestnika o jeden pomysł.
5. Poproś osobę zapisującą, aby zapisywała każdy pomysł za pomocą paru słów, za aprobatą pomysłodawcy.
6. Jeżeli ktoś nie ma pomysłu, gdy przychodzi jego kolej, niech w tej kolejce powie "pass".
7. Pierwsza faza procesu jest zakończona, kiedy przedstawiono wszystkie pomysły, albo kiedy wszyscy uczestnicy mówią "pass" w czasie jednej kolejki.
8. Do tego momentu grupa przedstawiła obszerną listę pomysłów. Niektóre z nich będą się wzajemnie nakładały, inne będą niejasne, albo będą się powtarzały. Poproś
o wyjaśnienie umieszczonych na liście pomysłów. Każdy może poprosić o wyjaśnienie, o co chodziło w konkretnym pomyśle, ale w dalszym ciągu nie wolno wyrażać krytyki.9. Kiedy wszystkie pomysły na liście są już wyjaśnione, spróbuj połączyć pomysły podobne lub spróbuj wyeliminować te, które się powtarzają. Zanim osoba zapisująca dokona jakichkolwiek zmian, pomysłodawcy muszą zgodzić się na asymilację lub eliminację ich pomysłów.
10. Kiedy lista została już uś
ciślona przez wyjaśnienie i eliminację pomysłów powtarzających się, rozpocznij dyskusję i głosowanie. W rundzie pierwszej uczestnicy mogą głosować na tyle pomysłów, ile uważają za godne rozważenia i zastosowania. Dla każdego pomysłu podsumuj ilość głosów na "tak". Pomysły, które nie otrzymują żadnych lub prawie żadnych głosów, zostają wyeliminowane.11. W rundzie drugiej każdy z uczestników otrzymuje tylko trzy głosy. Przed otwarciem głosowania nad każdą z pozycji daj możliwość przedyskutowanie słabych i mocnych stron.
12. Po drugiej rundzie głosowania zapisz dwa lub trzy pomysły, które grupa uznała za najbardziej godne zaakceptowania. Spośród nich wybierz jeden, albo dokonaj jeszcze jednego głosowania, aby grupa wybrała jeden jedyny, najlepszy ich zdaniem pomysł.
Słowniczek
Beneficjenci - ludzie lub organizacje, którzy/które osiągają bezpośrednie lub pośrednie korzyści z działań organizacji.
Budżet- narzędzie używane w planowaniu, które służy do rozdzielania funduszy na konkretne zaplanowane działania. Zestawienie wszystkich środków wymaganych na realizację określonego programu, w tym; czas pracowników, materiały związane z programem i koszty ogólnoorganizacyjne.
Burza mózgów - metoda twórczego zbierania pomysłów w celu rozwiązania problemu.
Cel - konkretny, przewidywalny wynik; to, co chcesz osiągnąć w wyniku działań w ramach projektu; najlepiej, jeżeli wyrażony jest w ścisłych, wymiernych, osadzonych w konkretnym czasie, kategoriach.
Członkowie - grupa ludzi, którzy wspierają Twoją organizację finansowo, moralnie, lub własną pracą.
Deklaracja - dokument, który opisuje potrzeby Twojej organizacji, jej plany, przewidywane działania i metodę oceny ich powodzenia.
Działanie - konkretne zadanie podjęte dla osiągnięcia celu.
Fundusze niezastrzeżone - środki, których organizacja może użyć na pokrycie dowolnych wydatków.
Fundusze zastrzeżone - środki, które muszą być przeznaczone na konkretny program lub działanie.
Koalicja - kilka organizacji działających razem dla osiągnięcia wspólnego celu.
Koszty bezpośrednie - koszty pokrywające wydatki bezpośrednio związane z realizowanym programem lub działaniem merytorycznym organizacji
Koszty ogólne - patrz Koszty ogólnoorganizacyjne.
Koszty ogólnoorganizacyjne- koszty ponoszone przez organizację w związku ze stworzeniem warunków do realizacji programów/działań. Obejmują zadania związane z zarządzaniem i administracją organizacji (np. pensja prezesa, księgowej, opłaty za elektryczność).
Koszty programowe - patrz Koszty bezpośrednie
Koszty pośrednie - patrz Koszty ogólnoorganizacyjne
Kontrola - śledzenie postępów działania, programu. Proces ciągłego badania i mierzenia postępu w stosunku do zadeklarowanych celów i działań.
Misja - deklaracja ogólnego, nadrzędnego celu lub racji bytu organizacji.
Ocena - proces, w którym określa się rezultat i skuteczność działania lub programu oraz wykorzystuje się zdobyte doświadczenie. Powinna opierać się na informacjach rutynowo zbieranych w trakcie kontroli.
Ochotnik - osoba, która darowuje organizacji własny czas i pracę.
Oddziaływanie społeczne - programy skierowane są na zewnątrz organizacji, służace do jej promocji. Mają też na celu zmiany postaw odbiorców.
Organizacja - struktura formalna lub nieformalna skupiająca ludzi, pracujących razem dla osiągnięcia wspólnego celu. System ról i zadań.
Plan operacyjny- plan konkretnych działań, określający, kto będzie brał w nich udział, jakie będą potrzebne środki oraz jaki czas potrzbny jest do ich realizacji i jakie środki będą potrzebne.
Planowanie - wybieranie pewnego, pożądanego stanu rzeczy w przyszłości i opracowywanie sposobów osiągnięcia tego stanu. Opracowywanie i umiejscawianie w czasie programów, działań i rezultatów potrzbnych do osiągnięcia założonych
Program - zespół działań i/lub projektów
Projekt - zespół konkretnych działań nakierowanych na osiągnięcie pewnego zamierzenia.
Wniosek o dofinansowanie - dokument pisany na użytek Ÿródeł finansowania, wyszczególniający zadania do wykonania i wymagane do tego środki.
Samowystarczalność - zdolność samodzielnego zarządzania, realizacji i utrzymywania organizacji oraz jej programów.
Sponsor - osoba fizyczna lub organizacja udzielająca wsparcia merytorycznego, finansowego lub w innej formie.
Sprawozdawczość - jasne i zwięzłe dokumentowanie działań, postępu i efektów programów lub projektów połączone z metodami ich prezentacji.
Startegia - koncepcja działania nakierowana na realizację misji i celów strategicznych organizacji.
WskaŸnik sukcesu - z góry określony element (działanie, efekt, pewien stan faktyczny), którego pojawienie się wykazuje zmianę.
Załączniki/dodatkowe materiały - dodatkowe informacje, którymi posługujemy się dla poparcia wniosku o dofinansowanie.
Bibliografia
Association of PVD Financial Managers. 1988. Indirect Cost Survey Report.
Ajit Dutta: Association of PVD Managers.
- 1981. Indirect Costs: How to Compute, Negotiate, and Monitor Them. Ajit
Dutta: Association of PVD Financial Managers.
Bobo, Kim, Jackie Kendall, and Steve Max. 1991. Organizing for Social Change.
Washington, DC: Seven Locks Press.
Boo, Elizabeth. 1990. Ecotourism: The Potentials and Pitfalls. Washington,
DC: World Wildlife Fund.
Bryson, John M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations.
1989. San Francisco: Jossey Bass.
Doyle, Michael, and Straus, David. 1976. How to Make Meetings Work. New
York, NY: Playboy Paperbacks.
Drucker Peter F. Managing for the Future. 1992. New York: Dutton.
The Enterprise Program. 1990. Achieving Financial Self Reliance: A Manual
for Managers of Non-Governmental Organizations Involved with Family
Planning. The Enterprise Program, 1100 Wildon Blvd., 9th Floor, Arlington
VA 22209.
Fisher, Roger and William Ury. 1981. Getting to Yes: Negotiating Agreements
Without Giving in. New York: Penguin Books.
Management Development International. 1988. Business Planning for Family
Planning Organizations. New York: MDI.
The Nature Conservancy, 1990. Resources for Success. Arlington, VA: autor.
Roque Sevilla Larrea, Fundacion Natura, Ekwador, oraz Dr Alvaro Umana
Quesada, Ministry of Natural Resources, Mines, and Energy, Costa Rica, "Why
Swap Debt for Nature?" (PaŸdziernik 1989).
Vincent, Fernand oraz Piers Campbell. 1989. Towards Greater Financial
Autonomy: A manual on Financing Strategies and Techniques for Development
NGOs and Community Organizations. (1989), IRED, 3 rue de Varembe, P.O.
Box 116, 1211 Geneva 20, Szwajcaria.
Vineyard, Sue oraz Steve McCurley. 1987. 101 Ways to Raise Resources.
Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing.
Waldo, Charles. 1986. A Working Guide For Directors of Non-For-Profit
Organizations. Westport, CT: Qort, CT: Quorum Books.
Wolf Thomas. 1987. The Nonprofit Organization: An Operating Manual.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
World Wildlife Fund, 1991. A Guide to Designing Effective Proposals.
Washington, DC: autor.
Ţ