Copyright by Environmental Partnership for Central Europe

Mnoho organizácií v strednej a východnej Európe dokázalo, že veľmi veľa sa dá dosiahnuť aj pomocou značne obmedzených prostriedkov. Ale v budúcnosti, v období veľkých spoločenských, hospodárskych a politických zmien, v období prechodu na trhové hospodárstvo, veľa mimovládnych organizácií pocíti potrebu nevyhnutného zvýšenia rozpočtu kvôli účinnejšiemu pôsobeniu. Veľa organizácií nebude schopných dlhodobo realizovať svoje programy bez zvýšenej finančnej podpory. Jednou z najťažších úloh, akú budú musieť riešiť pracovníci a činitelia spoločenských organizácií, bude získanie a udržanie finančnej podpory.

Pri každom finančnom rozhodnutí,ktoré robíme v mene organizácie, bez ohľadu na to, či sa týka sústredenia alebo vynakladania fondov, vplývame na činnosť, potenciálne možnosti, ako aj charakter organizácie. Finančné rozhodnutia majú teda strategický charakter. Sme toho názoru, že ak leaderi majú finančne udržať organizáciu, musia pochopiť strategické plánovanie, ale aj spôsob, akým sa toto plánovanie môže pričiniť k sebestačnosti organizácie.

Táto učebnica kladie dôraz na “perspektívny pohľad”. Znamená to, že vás budeme upozorňovať na všetky zložky, z akých sa skladá vaša organizácia, tj. programy, jej finančné a materiálne aktíva, ale predovšetkým sú to ľudia. Ak vezmete do úvahy všetky tieto prvky, mali by ste vidieť svoju organizáciu v dlhodobej časovej perspektíve: rovnako jej budúcnosť, ako aj súčasné problémy a možnosti. Vašou úlohou bude uzrieť organizáciu ako dynamický, zložitý celok, ktorého časti sú vzájomne závislé.

Uvedomujeme si, že tým z vás, ktorí ste museli žiť v represívnych politických štátoch strednej a východnej Európy, termíny z oblasti riadenia, ako “kontrola”, alebo “kádre”, znejú nesympaticky a pripomínajú vám starý politický systém. Ak hovoríme o plánovaní, chápeme tiež, že používame termín, ktorý sa v tomto regióne sveta neteší najväčšou popularitou. Ale uvidíte, že spôsob plánovania, ktorý tu predstavujeme, nemá nič spoločné so starými “päťročnicami”.

• aktuálne plány, stratégie a programové návrhy organizácie;
• organizačnú a kádrovú schému;
• aktuálny ročný rozpočet;
• kalkulačku;
• zápisník na nápady, notesy na výpočty;
• tabuľky.

31-014 Kraków

tel. 012-225563

1. Osobné presvedčenie - Lepšie pochopenie cieľov, osobných možností a možností organizácie, ako základu vlastného pocitu zodpovednosti a kompetencie.
1. Strategické plánovanie - Pochopenie procesu strategického plánovania a jeho spätosť s funkciami organizácie a skutočnou finančnou stratégiou.
1. Stratégie získavania fondov - Nadobudnutie schopností využívať celý rad možností zväčšenia finančnej sebestačnosti organizácie.
1. Riadenie financií - Nadobudnutie schopností riadiť financie vašej organizácie prostredníctvom plánovania, kontroly a hodnotenia rozpočtov, ako aj použitie prostriedkov na zníženie nákladov.
1. Spoločenské pôsobenie - Osvojenie si schopností tvoriť materiál, ktorý predstaví ciele a funkcie organizácie širokej verejnosti, spoločenským činiteľom, iným organizáciám zaoberajúcim sa ochranou prírody, ako aj masovokomunikačným prostriedkom.
1. Plánovanie programu - Vypestovanie schopností vypracovať, realizovať a hodnotiť programy, ktoré sa zhodujú s cieľmi vašej organizácie a súčasne vedú k jej väčšej sebestačnosti.

1. Meno a priezvisko:

 

1. Postavenie/funkcia:

 

1. Organizácia:

 

 

1. Zučastnil si sa už niekedy iných tvorivých dielní na tému strategického plánovania, riadenia financií alebo získavania fondov? Ak áno, uveď názov dielní, sponzorujúce organizácie a autorov. Čo užitočné si si odtiaľ odniesol?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Čo predpokladáš, že sa naučíš počas týchto dielní?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Ako môže plánovanie pomôcť Tebe alebo Tvojej organizácii?
1. Ako môže získavanie fondov pomôcť Tebe alebo Tvojej organizácii?

 

 

 

 

 

1. Ako môže riadenie financií pomôcť Tebe alebo Tvojej organizácii?

 

 

 

 

 

1. Ako môže vplývanie na spoločnosť pomôcť Tebe alebo Tvojej organizácii?

 

 

 

 

 

1. Ako môže vypracovanie projektu pomôcť Tebe alebo Tvojej organizácii?

 

 

 

 

 

1. Pred akou výzvou v súčasnosti stojíš?

 

 

 

 

 

1. Aké tri najdôležitejšie problémy má Tvoja organizácia?
1. Ktoré aspekty svojej práce máš najradšej a prečo?

 

 

 

 

 

1. Ktoré aspekty svojej práce nemáš rád a prečo?

 

 

 

 

 

1. Poznámky:

1. Tvoja úloha v organizácii by mala zodpovedať tvojim životným ašpiráciám.
1. Tvoja každodenná činnosť by mala slúžiť cieľom organizácie.
1. Najdôležitejším funkciám a povinnostiam venuj väčšinu svojho času.

Vymedzenie individuálnej motivácie k činnosti je hľadaním odpovede na otázku, či si uvedomuješ kým si, ako osoba a aká je tvoja motivácia k rôznej činnosti. Znalosť svojej motivácie ti pomôže pochopiť úlohu, akú spĺňaš v organizácii a zhodnotiť, do akej miery sa tvoja práca pokrýva s tým, čo by si naozaj chcel/a robiť. Dovolí ti tiež zamyslieť sa nad tvojou budúcnosťou v organizácii.

Vymedzenie individuálnej motivácie k činnosti ti neodpovedá na otázku, čo by si mal/a robiť. Je to len dôležitá skúška určenia vzťahu medzi tebou a organizáciou.

Vyplň tento hárok, aby si si uvedomil vlastné záujmy, ako tráviš čas, aké máš povinnosti a záľuby, ktoré sú pre teba dôležité mimo práce v organizácii.

Pozorne si porzi všetky štyri úkony a podčiarkni tie, ktoré sa zhodujú s opisom tvojho pracoviska (pracovného miesta).

A. Môj vklad do organizácie.

B. Satisfakcia a odmena, ktoré dostávam od organizácie.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

V tomto hárku opíš evolúciu svojich funkcií a povinností v organizácii. Napíš všetko, čo ti príde na rozum, hoci by si to momentálne nevykonával/a v rámci svojich povinností. Daj do pohybu svoju fantáziu a vôľu!

• Strategické plánovanie tvorí základ, kde sa ľudia rozhodujú pre spoločnú činnosť, aby dosiahli spoločný cieľ
• Plánovanie nám pomáha efektívnejšie hospodáriť so zdrojmi
• Strategický plán pomáha reagovať na zmeny, pretože umožňuje preanalyzovanie a premenu štruktúry organizácie, jej programu a činnosti v nepretržitom procese.

1. Proces strategického plánovania
1. Proces operačného plánovania
1. Proces vyhotovenia rozpočtu - základné úkony
1. Kontrola, hodnotenie a návrhy týkajúce sa udržania procesu plánovania

• Oboznámiš sa s krátkodobým aj dlhodobým strategickým plánovaním a uvidíš, ako ti ich spoločný vplyv pomôže splniť spoločenské ciele tvojej organizácie.
• Naučíš sa vypracovať strategický plán podľa schematického procesu, skladajúceho sa z 10 krokov.
• Nielen pochopíš, ale budeš aj vedieť vysvetliť úžitok strategického plánovania iným členom svojej organizácie.

Strategické plánovanie - proces, v ktorom si organizácia určí pozíciu, ktorú chce v budúcnosti dosiahnuť, ako aj spôsoby, ktoré k tomu využije.

Stratégia - koncepcia činnosti na 3-5 rokov, o ktorú sa opiera operačný plán.

Operačný plán - opis jednotlivých úloh a činností, obsahujúci zoznam osôb, požadované prostriedky a čas, potrebný na ich splnenie.

Strategické plánovanie - je proces, v ktorom sa určuje cesta a pozícia, ktorú chce organizácia v budúcnosti dosiahnuť. Strategické plánovanie zahrnuje celú organizáciu, podmienky jej pôsobenia, ako aj to, čo chce dosiahnuť. Takto chápané plánovanie je vždy dlhodobé, obyčajne sa týka obdobia od jedného do troch rokov.

• v integrácii zložiek organizácie do jedného výkonného celku;
• zabezpečí, aby priama činnosť organizácie mala bezprostrednú súvislosť s jej nadradenými cieľmi;
• zabezpečí, aby sa činnosť organizácie uskutočnila v pravej chvíli, vtedy, keď je to najvýhodnejšie;
• v správnom využití kádrových a materiálnych zásob.

Nemôžeme urobiť všetko naraz. Niektoré veci si musíme nechať na neskôr, ale niektoré treba urobiť hneď. Dokonca ani prioritné úlohy nemôžu byť vykonávané v tom istom čase. Keď máš plán, vieš čo máš urobiť skôr a čo neskôr. Uchráni ťa to pred nemilým prekvapením a môžeš si svoje schopnosti sústrediť na jednotlivé úlohy. Ak pristupuješ k úlohám postupne, môžeš pracovať efektívnejšie.

Neexistuje “jediný” spôsob, ako urobiť strategické plánovanie; existujú len modely, ktoré organizácie môžu rozvážiť a využiť podľa vlastných potrieb. Jedinou nenarušiteľnou pravdou, týkajúcou sa strategického plánovania, je fakt, že je to proces veľmi elastický a priťahuje všetkých hráčov (členov správy, vedenie, pracovníkov, činiteľov, ochotníkov, atď.). Vypracovanie takéhoto plánu by sa malo opierať o všetky zainteresované osoby a strany - nielen o vedenie, ale všetkých, ktorí pomáhajú realizovať poslanie organizácie.

Napriek tomu, že dôkladné ročné plánovanie je pre rozvoj organizácie a jej program nevyhnutné, je to len krátkodobé plánovanie. Iba dlhodobé plánovanie (3,5,10) umožňuje organizácii plne sa rozvíjať. Pomocou strategického plánovania sa určujú priority, tak, aby bolo možné dosiahnuť reálny cieľ. Takýmto spôsobom si môžeme uvedomiť slabé a silné stránky našej organizácie, ako aj zhodnotiť možnosti pôsobenia skupiny vo vonkajšom prostredí.

Strategický plán načrtá obraz, kde si dnes a kde sa chceš dostať. Zároveň je to súbor možností, ako dosiahnuť cieľ. Dokonca aj manaz é ri, obdarení najväčšou intuíciou a predstavivosťou pracujú podľa plánu - inak by nemali možnosť využiť svoj nezvyklý talent! Oveľa ľahšie je myslieť na niečo v predstihu, ako reagovať na niečo, čo sa pred nami znenazdania objaví.

Model strategického plánovania, ktorý vám predstavujeme, obsahuje 8 základných krokov. Mali by byť robené v takom poradí, ako sú tu predstavené. Je to dôležité, pretože výsledok jedného kroku je východiskovým bodom pre nasledujúci krok.

Odpovedz si na otázku, aké je poslanie tvojej organizácie, opýtaj sa na to aj iných členov skupiny. Vypracuj poslanie organizácie, ktoré zreteľne vyjadrí spoločenskú funkciu organizácie.

Definuj prostredie, v ktorom pracuješ - jeho spoločenské, hospodárske, politické a technické podmienky, ako aj ľudí a subjekty, od ktorých je organizácia závislá.

Logickým a premysleným spôsobom si vyber najvhodnejšiu stratégiu.

Keď pristupuješ k plánovaniu, musíš urobiť nasledujúce kroky:

• celá organizácia by mala mať ten istý systém plánovania a každý účastník procesu by mal byť s ním oboznámený
• výsledkom plánovania je dokument - strategický plán, ktorý by mal mať určený formát

Ak tvoja organizácia nemá nadradený cieľ - jasno určený celkový obraz a poslanie - je málo pravdepodobné, aby kedykoľvek rozkvitla. Bude len reagovať na rôzne bežné problémy a nátlaky, čo je drahý, málo účinný a nepríťažlivý spôsob dlhodobého pôsobenia.

Určenie celkového obrazu organizácie (prípadného obrazu jej členov) dovoľuje vytýčiť si smer rozvoja organizácie, oblasť pôsobenia, príjemcov, uznávaný systém hodnôt, atď. Neraz je pojem celkového obrazu pre ľudí spoza organizácie nepochopiteľný. Preto, aby mohol byť lepšie predstavený navonok a rovnako chápaný v skupine, treba vypracovať poslanie organizácie, ktoré upresňuje kľúčové informácie o skupine.

Deklarácia poslania by nemala byť dlhá (niekoľko viet) a môže byť vyjadrená v niekoľkých samostatných paragrafoch.

1. Názov organizácie
1. Cieľ organizácie
1. Spôsob činnosti
1. Efekty činnosti
1. Kruh prijímateľov
1. Systém uprednostňovaných hodnôt

1. Akými problémami ochrany životného prostredia/prírody sa v súčasnosti zaoberá tvoja organizácia?
1. Sú to najpálčivejšie problémy v geografickej oblasti pôsobenia organizácie? Existujú aj ďalšie, ešte pálčivejšie problémy? Ak áno, vymenuj ich.
1. Aké poslanie má aktuálne tvoja organizácia?
1. Je toto poslanie správne? Pôsobila tvoja organizácia v rámci inej organizá cie a formálne nevyjadrovala svoje poslanie? Aké poslanie by bolo pre organizáciu najprimeranejšie rovnako teraz, ako aj v priebehu najbližšieho obdobia, od jedného do troch rokov?

Po zhodnotení vonkajších možností a nástrah môžeš lepšie určiť, ktoré stratégie strategického plánovania budú reálne v podmienkach, v akých pôsobíš. V rámci tejto analýzy si všimni nasledujúce otázky.

• Právne činitele

Aké právne regulácie ti uľahčia, alebo sťažia pôsobenie, či získanie podpory?

Jestvuje tradícia podporovania súkromných organizácií? Aké spoločenské ponímanie veci, ktorej slúžiš, by ti pomohlo zbierať prostriedky, alebo by ti sťažilo úlohu? Aké kultúrne normy riadia dávanie a prijímanie peňazí?

Každá organizácia má svoje silné a slabé stránky. Čím viac využívaš svoje silné stránky a kompenzuješ slabé, tým bude tvoj strategický plán ú speš nejš í .

• Spoločenské funkcie a programy

Ako úzko sú späté programy tvojej organizácie s jej nadradenými cieľmi? Čo môžeš urobiť, aby si tieto vzťahy prehĺbil?

• L udské zdroje

• Finančné a fyzické zdroje

Je tvoja organizácia v súčasnosti stabilná? Má nevyhnutné materiálne zdroje, aby mohla bežne pôsobiť? Máš k dispozícii rôznorodé mechanizmy získavania fondov?

• Úloha a reputácia v štáte

Ná sledujú ce pracovné hárky ti pomôžu urobiť lepšiu analýzu silných a slabých stránok organizácie.

Strategické ciele sa určujú na základe kľúčových problémov vyplývajúcich z analýzy vonkajšieho prostredia organizácie a jej interných predností a slabostí. Kľúčové probémy sú najväčšou prekážkou, ktorá stojí na ceste k realizácii poslania organizácie. Strategické ciele menia tieto problémy na konkrétnu činnosť smerujúcu k ich vyriešeniu.

1. Zhoduje sa so spoločenskou funkciou/poslaním organizácie.
1. Je kontrolovateľný. Je možné určiť, kedy bol dosiahnutý.
1. Je sústredený na výsledky, nielen na činnosť.
1. Je krátky, jednoduchý, presný a zrozumiteľný.
1. Obsahuje sloveso, opisujúce konkrétnu činnosť.
1. Je reálny a postačujúci. Nie je ani príliš ľahký, ani ťažký.

V tejto etape vypracuješ stratégiu dosiahnutia svojich cieľov. Na začiatku sa vráť k hodnoteniu vonkajších a vnútorných činiteľov vplývajúcich na tvoju organizáciu. Cieľom tejto analýzy je určenie spôsobu minimalizácie rizika a maximalizácie úžitku. (Napríklad, ak je vláda tvojho štátu nestabilná, pravdepodobne sa nebudeš snažiť organizovať spoločné podujatia so štátom a nebudeš od neho očakávať výraznejšiu finančnú podporu. Ak sa dozvieš, že určitá nadácia je ochotná podporovať činnosť v oblasti tvojho záujmu, skontaktuješ sa s nadáciou). Maj na zreteli, že zapojenie rôznych osôb do procesu formulovania stratégie zaručí rôznorodý pohľad na problémy.

V tejto etape vytváraš rôzne kombinácie strategických cieľov, opierajúc sa o ich priority. Priority rôznych cieľov ti poskytnú rôznorodú stratégiu činnosti na niekoľko najbližších rokov. Jestvuje veľa spôsobov tvorenia stratégie dlhodobého plánovania. Môžeš neformálne požiadať personál a členov vedenia o podanie nápadov, ale môžeš sa tiež s nimi a s inými osobami stretnúť a zorganizovať “burzu nápadov”, kde sa rozhodnete, ako získať prostriedky. Ďalším spôsobom môže byť rozhovor s členmi iných organizácií a prevzatie ich účinného spôsobu. Používanie mnohorakých techník tvotenia stratégie je najvýhodnejším spôsobom vypracovávania alternatívnych stratégií. Ak usporiadaš schôdzu s pracovníkmi a členmi vedenia, daj si záležať na tom, aby si vytvoril priaznivú atmosféru, kde každý otvorene povie svoj názor.

• Dá sa stratégia zrealizovať, keď vezmeme do úvahy podmienky činnosti a iné okolnosti?
• Opiera sa o skúsenosti a schopnosti organizácie?
• Akým spôsobom stratégia využíva dostupné materiálne, ľudské a finančné zdroje?
• Konáte tak, že sa odchyľujete od programových úloh, alebo ich potvrdzujete?
• Je činnosť v rámci stratégie zhodná so spoločenským poslaním organizácie?
• Aké finančné a iné zdroje sú nevyhnutné, aby sa mohla zrealizovať táto stratégia? Je ekonomicky rentabilná?

Aby sme sa presvedčili, že plán je dobrý, po zakončení procesu plánovania, by sa mali zhodnotiť výsledky. Môžeš to urobiť rôznym spôsobom. Zapojiť osoby zvonka, aby si prečítali plán (dokument). Predovšetkým by si si mal všimnúť zhodu zvolenej stratégie s poslaním tvojej organizácie, a potom skonfrontovať s výsledkami analýzy (vnútornej aj vonkajšej). Ešte raz preanalyzuj alternatívne stratégie, či sa určite už žiadna z nich nedá využiť. Bolo by najlepšie, keby celá plánovacia skupina plus iní členovia organizácie, mali možnosť verifikovať plán.

• čas trvania a dátum začatia a ukončenia;
• ľudí zodpovedných za realizáciu;
• iné angažované strany;
• výdavky.

Rozpočet je finančný plán, ktorý podrobne opisuje, koľko peňazí organizácia dostane a koľko vydá v danom období. Je to obyčajne obdobie 12 mesiacov, preto sa často použí va termín finančný rok. Malá organizácia môže mať jeden rozpočet pre celkovú činnosť. Organizácie, ktoré majú zložitejšiu štruktúru, majú rozpočty zvlášť pre jednotlivé programy, alebo oddelenia. Rozpočty plnia v riadení a plánovaní konkrétnu funkciu. Časť operačného plánu, ktorá sa týka rozpočtu, obsahuje osem etáp. Etapy sú uvedené nižšie (Wolf, 1984).

Táto etapa je často nazývaná etapou “ronenia sĺz”. Väčšina procesov plánovania plánuje viac úloh, ako je peňazí na ich realizáciu. Organizácia si musí vypracovať kritériá, podľa ktorých bude porovnávať jednotlivé úkony. Môže to byť napr. ekonomickosť, počet osôb/zvierat, ktoré obdržia pomoc, okázalosť, veľká šanca na úspech, najväčšia užitočnosť z hľadiska spoločenských cieľov/poslania organizácie.

Daj si schváliť rozpočet patričným osobám.

1. Definuj výdavky a príjmy: jednotlivé druhy výdavkov, ktoré budeš mať (reklama, prenájom zariadenia, atď.), ale aj možné príjmy (hotovosť, alebo obdržané služby).
1. Predstav tri kritériá, podľa ktorých hodnotíš každú činnosť.
1. Zostav predpokladané výdavky podľa ich dôlez itosti.

Proces kontroly a hodnotenia, ktorý sprevádza strategický a operačný plán, umožňuje organizácii posúdiť priebeh prác vzhľadom k prvotným cieľom, ako aj určenie reálneho obdobia, v ktorom by sa mali objaviť výsledky. Proces kontroly a hodnotenia ti taktiež pomôže vypracovať spôsob, ako zvýšiť účinnosť plánov. Proces, ktorý si vyberieš, by mal tiež obsahovať určitú výslednú správu. Takáto metóda nám zároveň potvrdí vývoj, ktorý sme dosiahli.

• Ako budeš sledovať vývoj? Aké metódy použiješ?
• Ktoré úkony budeš kontrolovať?
• Kedy prevedieš kontrolu?

• Zrealizoval si predpokladaný cieľ?
• Čo si sa dozvedel/naučil?
• Použil by si tú istú základnú stratégiu ešte raz? Ak áno, zaviedol by si nejaké zmeny?
• Efekty, ktoré si dosiahol, boli hodné výdavkov, ktoré organizácia vynaložila?

Správy obsahujú tri základné údaje:

• opis vykonanej činnosti
• finančný výkaz
• výsledky hodnotenia

• Aký typ správ je požadovaný?
• Pre koho budú správy písané?
• Ako budeš zbierať informácie?
• Čo budeš k tomu potrebovať, aby si ich zostavil?

Pracovný hárok D ti pomôže naplánovať si proces kontroly, hodnotenia a vypracovania správ.

Zapamätaj si, že operačné plány sa môžu meniť. Je to náradie, ktoré používame v každodennej práci. Ak sa zmenili spoločenské ciele/poslanie organizácie, vonkajšie podmienky, alebo prostriedky, ktoré sú v kompetencii organizácie, zreviduj ich a zaktualizuj plány.

Pravidelné pracovné schôdze môžu byť nesmierne dôležité. Ak si vedenie a personál vypracovali vlastný spôsob predstavenia a diskutovania o realizácii bežných úloh, odstraňovaní ťažkostí a riešení problémov, pričiňujú sa tým zároveň k vlastnému zaangažovaniu a zväčšeniu entuziazmu. Smernice k schôdzam sa nachádzajú v prílohe A. Tieto smernice sú vhodné aj pre organizácie, ktoré nezamestnávajú systemizovaných pracovníkov, ale ich činnosť spočíva výlučne na spoločenskej práci.

Získavanie fondov je proces, prostredníctvom ktorého si organizácia vytvára potrebné príjmy. Táto kapitola vysvetľuje, ako treba hľadať vonkajšie pramene financovania, vyvíjať členské kampane, organizovať príležitostné podujatia, vystupovať s iniciatívou hospodárskej aktivity a využívať alternatívne pramene financovania.

• Získavanie fondov je viac než získavanie peňazí. Je to zároveň informácia o existencii tvojej organizácie, pokus o prilákanie nových členov a potvrdenie vašej vierohodnosti medzi verejnosťou.
• Peniaze niečo stoja; kontrola finančnej likvidity je dôležitým úkonom v procese realizácie stabilného a reálneho programu získavania fondov.

1. Úvod k získavaniu fondov
1. Proces získavania fondov
1. Stratégia získavania peňažných dotácií
1. Príležitostné podujatia

• Naučíš sa realizovať stratégiu etapy, ktorá predchádza samotné zabezpečovanie fondov.
• Naučíš sa porovnávať výdavky a zisk, ktoré vyplývajú z rôznej stratégie získavania fondov.
• Naučíš sa vypracovať individuálne základné vyhlásenie.
• Oboznámiš sa s procedúrami, ktoré sa používajú v prípade darov od podnikov a nadácií.

Základné vyhlásenie - doklad, ktorý opisuje potreby tvojich programov, ciele, aké chceš dosiahnuť, úlohy, ktoré má podporiť konkrétna dotácia a kritériá hodnotenia úspešnosti úloh, orientovaných na vopred určené ciele.

Sponzor - fyzická osoba, alebo organizácia, ktorá ponúka technickú, finančnú, alebo inú pomoc.

Táto kapitola predstavuje niekoľko opcií získavania fondov a ponúka praktické ukazovatele, týkajúce sa výberu a použitia určitých stratégií. Tieto opcie sa týkajú rôznych foriem získavania fondov, hospodárskych aktivít a špeciálnych podujatí. Môžeš ich prispôsobiť potrebám tvojej mimovládnej organizácie. Pretože cieľom je získanie finančnej sebestačnosti, v tejto časti učebnice kladieme dôraz na vypracovanie spôsobov tvorenia stálych a pravidelných zdrojov príjmov, potrebných na realizáciu programov a udržiavanie organizácie.

Rozhodnutie, aké mechanizmy financovania použiješ, záleží od teba. Pri čítaní tejto kapitoly zároveň uvažuj, ako by si mohol tvorivým a obšírnym spôsobom využiť spomínané nápady vo svojej organizácii. Zapamätaj si, že realizácia každého programu získavania fondov si vyžaduje čas a peňažné náklady. Cieľom je získanie väčšieho množstva prostriedkov pre tvoju organizáciu, pričom náklad na získanie fondov musí byť nižší než získaná pomoc. Peniaze nie sú jediný prostriedok, ktorý potrebujete. L udia pracujúci v tvojej organizácii a materiálne prostriedky sú jej silnou stránkou a tiež formou podpory.

Hlavným prostriedkom, ktorý pokrýva výdavky organizácie, sú žiadosti o vklady od fyzických osôb a dotácie od podnikov a nadácií. Najžiadanejšie sú vklady v hotovosti, pretože v prípade nutnosti sa dajú okamžite použiť na pokrytie rôzneho druhu výdavkov. Vklady môžu byť vnášané formou naturálií - napr. práca, materiál, čas dobrovoľných pracovníkov, budovy, vybavenie; týmto spôsobom sa vyhýbame niektorým výdavkom v hotovosti.

• Domáce a medzinárodné nadácie - Nadácie môžu mať záujem o financovanie konkrétnych programov tvojej organizácie, ak spĺňajú platné kritériá. Takéto dary môžu byť relatívne vysoké a dlhodobé.
• Hospodárske subjekty a podniky - V závislosti od charakteru mimovládnych organizácií, určité návrhy môžu byť domácim firmám a medzinárodným podnikom predkladané so žiadostou o vklady v hotovosti, alebo v naturáliách. Napr.: veľký výrobný závod by mohol ponúknuť miestnosti, alebo kancelárske vybavenie, ale aj finančne podporiť program, alebo administratívu tvojej organizácie. Ak charitatívna podpora nemá svoju tradíciu, dotácie môžu byť prevažne v naturáliách.
• Fyzické osoby - Organizácia môže prostredníctvom členských kampaní, masovokomunikačných prostriedkov a osobných kontaktov nabádať jednotlivé osoby, aby vnášali vklady. Vklady môžu byť rôzne: od veľkého počtu malých darov, až po niekoľko “špeciálnych darov”, ktoré venuje neveľká skupina vybraných ľudí.
• Vlády a samosprávy - Vláda (v tom miestna samospráva) môže mať záujem o financovanie jedného alebo niekoľkých programov organizácie, ak sa ich ciele zhodujú s jej politikou. Ale takéto financovanie môže byť jednak spojené s politickou situáciou, v súvislosti s čím môže byť menej stabilné, než by sme chceli. Pri vláde cudzích štátov obc as existujú agendy, ktoré udeľujú pomoc mimovládnym organizáciám.

Toto pravidlo je dôležité z dvoch dôvodov. Po prvé, ľudia predstavujú časť zdrojov a ich čas by mal byť venovaný úkonom, ktoré sú konkrétne na niečo zamerané. Začínaj od malých vecí a reálnych cieľov. Umožní to personálu a dobrovoľníkom dosiahnuť výsledky. Snaž sa nerobiť priliš veľa, alebo nerobiť všetko naraz. Po druhé, vyberaj si tých ľudí, na ktorých sa obraciaš so žiadosťou o pomoc; niektorí sponzori môžu byť pre tvoju organizáciu vynikajúcim partnerom, ale iní zasa vôbec.

Členovia organizácie a dobrovoľníci by mali veľmi dobre vedieť, koľko peňazí je potrebných na činnosť organizácie. Potenciálni sponzori sa často zaujímajú o celkový charakter činnosti, nielen o jeden program, ktorý podporujú. Predstav sponzorom, pokiaľ sa dá čo najzreteľnejšie, ten úsek celkového plánu, ktorý budú podporovať. Nejasno predstavené prosby o pomoc sa často končia menšími dotáciami. Urči konkrétnu sumu, ktorú žiadaš.

Kým začneš, pouvažuj o všetkom, čo by ti mohlo prekážať na ceste k úspešnej kampani. Nedaj sa príliš uniesť svojim ambíciám a nezačínaj kampaň na získanie fondov, ak ju nemôžeš doviesť do konca. Začínaj malými vecami a postupom času budeš schopný zminimalizovať riziko a skonštatovať, ktoré metódy sú najviac prispôsobené tvojim možnostiam.

Kým začneš so stratégiou, alebo úlohami zameranými na zabezpečenie fondov, musíš urobiť analýzu, čo bude musieť tvoja organizácia do tohto procesu investovať a čo v jeho dôsledku získa. Nižšie uvedené otázky ti pomôžu urobiť si takúto analýzu. Ak ti úlohy zaberú príliš veľa z tvojich zdrojov, pouvažuj o inej opcii.

1. Aké je poslanie tvojej organizácie? Čo chcete dosiahnuť? Ako vyjadríš váš cieľ 25 (alebo aj menej) slovami?
1. Kým sú vaši klienti? Komu slúžite? Kto má ešte úžitok z vašich programov?
1. Ktoré geografické oblasti obsluhujete?
1. Kto ešte robí to, čo vy? Existuje možnosť pomýliť si niekoho s vami?
1. Čím sa odlišujete od skupín spomínaných v b.č. 4?
1. Máte dlhodobý strategický plán? Je spojený s krátkodobými programovými plánmi? Sú tieto plány základom pre zabezpečovanie fondov, alebo len naháňate peniaze?
1. Má tvoja organizácia systém vypracovania rozpočtu a systém účtovníctva?
1. Aké máte aktuálne finančné pramene a sumy? Sú to fondy vyhradené, alebo nevyhradené?
1. Akú nehotovostnú podporu dostáva tvoja organizácia?
1. Aké majú členovia organizácie skúsenosti v zabezpečovaní fondov?
1. Akú finančnú sumu potrebujete? Aký typ financovania hľadáte - všeobecnú podporu činnosti organizácie, alebo pomoc pre konkrétne programy? Ako dlho trvá získavanie nových spôsobov financovania?
1. Aké prostriedky môžete venovať na akciu zabezpečovania fondov - hotovosť, dobrovoľníkov, členov predstavenstva, vybavenie, atď.?

Ak dôjdeš k záveru (na základe otázok v analýze), že zabezpečovanie fondov je pre tvoju organizáciu dobrým východiskom, môžeš si vypracovať reálnu stratégiu. Vypracovanie a realizácia takejto stratégie obsahuje šesť etáp.

1. Určenie účelu zbierky
1. Príprava zoznamu potenciálnych sponzorov
1. Sformulovanie základného vyhlásenia
1. Výber stratégie
1. Vypracovanie pracovného plánu a rozpočtu

Prvou etapou je určenie cieľa (napr. konkrétna suma) na určitý časový úsek - obyčajne 1 rok. Takýto cieľ by mal zohľadňovať nasledujúce dva činitele:

1. Cieľ by sa mal vždy opierať o reálne potreby. L ahšie je členom predstavenstva, alebo dobrovoľníkom prosit o peniaze, ak vedia, že sú pre nich absolú tne nevyhnutné, napr. na pokrytie časti ročného rozpočtu, alebo realizáciu programu redukcie znečisteného ovzdušia. Musíš vedieť, čo naozaj potrebuješ!
1. Cieľ by sa mal opierať o reálny odhad, koľko fondov môže organizácia vyzbierať za určitý čas. Opieraj sa o skúsenosti z minulých rokov. Ak predpokladáme, že iné konštanty zostanú také isté, akcia by mala byť na takej istej úrovni, ako v minulosti. Pozri sa na minulé kampane a skús odhadnúť sumu peňazí, akú sa ti podarí získať za rovnaký čas. Vezmi do úvahy všetky dôležité zmeny v stupni inflácie, ako aj vplyv recesie, či nezamestnanosť a skoriguj svoju predpoveď.

• fyzické osoby
• podniky
• nadácie
• vláda a samospráva (alebo fondy, ktoré dotujú).

Pri robení zoznamu potenciálnych sponzorov, informuj sa vo všetkých možných prameňoch. Pýtaj sa nielen pracovníkov a členov svojej organizácie, ale aj iných mimovládnych organizácií, svojej rodiny, priateľov. Využi tieto názory a urob zoznam v piatich skupinách: fyzické osoby, podniky, nadácie, vláda a zahraniční sponzori. Priprav zoznam pre každého sponzora, nezávisle od toho, akú neveľkú sumu od neho očakávaš. Ku každému sponzorovi sa správaj ako ku človeku a nie len ako k bodu zoznamu.

• názov/meno, adresa, č. tel/fax
• povolanie
• kontaktová osoba
• záujem o financovanie
• dary v minulom roku
• cyklus financovania, dátum podania návrhu
• kontakty s členmi predstavenstva a členmi tvojej organizácie

Nižšie uvádzame dve názorné karty sponzorov, každá z nich obsahuje odlišné množstvo informácií.

- krátkodobé alebo dlhodobé, blízke alebo letmé; urči si kritériá, podľa ktorých budeš vyberať tých pravých.

Kým sa spojíš s ktorýmkoľvek sponzorom zo zoznamu, musíš si usporiadať svoje myšlienky a pripraviť vyhlásenie, ktoré bude vyjadrovať: prečo sú tvoje programy potrebné, aký cieľ by si chcel dosiahnuť, ktoré úlohy podporí dotácia a ako zmeráš úspech týchto úloh a realizáciu určitého cieľa. Veľa z toho sa napísalo už v poslaní a v strategickom pláne tvojej organizácie.

• Čo robí tvoja organizácia?
• Aké sú jej dejiny?
• Prečo je najlepšia z tých, ktoré sa hodia na vykonanie tejto úlohy?
• Aké úlohy, alebo programy chce organizácia realizovať?
• Akým spôsobom jej môže sponzor pomôcť?
• Aký osoh z toho bude mať sponzor, životné prostredie a spoločnosť?

• definí ciu poslania;
• definíciu problémov a úloh, ktorými sa zaoberáte;
• krátke dejiny a úspechy organizácie;
• význam a iné dôležité vlastnosti programu;
• opis programu/úlohy (spolu s odhadom potrieb, odôvodnením, resumé);
• ekonomická efektívnosť programu;
• profil zamestnania (ak je to podstatné)
• rozpočet;
• zoznam členov predstavenstva a rady;
• opis prijímaných darov, alebo výška súm;
• osoh pre (potenciálneho) sponzora;
• zoznam iných sponzorov.

Je vhodné uviesť údaje na tému predchádzajúcich kampaní. Racionálne dôkazy hovoria sami za seba a ľudia radi počujú, že ich peniaze sú investované múdro a užitočne. Zamysli sa, či by nebolo dobre uviesť v materiáloch štatistické údaje, ktoré by sa mohli nachádzať aj vo vyhlásení. Nové mimovládne organizácie nebudú schopné zhromaždiť takéto informácie, ale mali by začať s ich zbieraním, určite po nich siahnu v budúcnosti (Vineyard a McCurley,1987):

• Percento peňazí, ktoré idú bezprostredne na pomoc klientom/programy;
• Počet dobrovoľníkov v organizácii, alebo zapojených do programu;
• Množstvo a hodnota pracovného času dobrovoľných pracovníkov;
• Zoznam aktuálnych sponzorov
• Percento príjmov vypracovaných vo vlastnej réžii (napr. zúročené bankové účty);
• Prospešné zmeny v kampaniach v priebehu niekoľkých rokov.

Po určení konečných príjmov a príspevkov od sponzorov, bude potrebné vypracovať stratégiu preniknutia ku každej zo skupín potenciálnych sponzorov. Práve v tomto momente bude veľmi výhodné vrátiť sa k poslaniu a/alebo strategickému plánu, aby ste sa presvedčili, či sa stratégia získavania fondov opiera o vopred vyhlásené základné ciele organizácie. Tvoja stratégia môže obsahovať jeden, alebo aj viac z nasledujúcich prostriedkov: žiadosti k podnikom, návrhy voči nadáciám, členskú kampaň, hospodárske opatrenia a špeciálne podujatia.

• Čas potrebný na zhromaždenie informácií, plánovanie a žiadosť o fondy;
• Pracovnú pohotovosť ľudí, ktorí vykonávajú jednotlivé úlohy;
• Peniaze potrebné na začiatok činnosti a jej ďalší priebeh;
• Podrobné technické kvalifikácie, ktorými disponujete;
• Ekonomickú efektívnosť stratégie;
• Obmedzené možnosti získavania fondov;
• Potenciálny zisk netto;
• Stabilitu zdroja príjmov;
• Najhoršie, čo sa môže stať;
• Najlepšie, čo sa môže stať;

Pracovný plán by mal obsahovať množstvo úloh, ktoré musí vykonávať tvoja skupina pre získavanie fondov. Nižšie uvádzame niektoré z nich. Samozrejme, ak chceš, môžeš si tento zoznam prispôsobiť k potrebám svojho pracovného plánu. Prostredníctvom tohto zoznamu sme ti chceli ukázať, aké úkony budeš musieť vykonať, aby si získal fondy. Keď sa už sám zapojíš do programu získavania fondov, budeš mať určite nové nápady, ktoré môžeš začleniť do programu, ktorý si vypracoval.

1. Urob zoznam potenciálnych sponzorov a priprav karty sponzorov.
1. Snaž sa o verejnú podporu ľudí, ktorí majú všeobecnú úctu.
1. Skoordinuj využitie dobrovoľníkov.
1. V súvislosti s akciou získavania fondov, priprav vš etok materiá l, určený na rozširovanie.
1. Zašli ďakovné listy každému, kto akokoľvek, hoci aj minimálne, prispel.

Každý program získavania fondov si vyžaduje vlastný rozpočet, ktorý určuje zdroje príjmov a výdavky. Štvrtá kapitola obsahuje podrobné informácie na tému prípravy rozpočtu. Zapamätaj si, že ťa zaujímajú čisté príjmy, po odpočítaní výdavkov spojených s každou kampaňou získavania fondov, a nie hrubý príjem celej organizácie. Nadácie, ale aj iní sponzori, môžu mať veľmi podrobné požiadavky, týkajúce sa dotácie, ktorú sami priznali: môže sa napr. ukázať, že máš značné prostriedky na iniciovanie konkrétnej akcie, ale chýbajú ti finančné prostriedky na bežné výdavky organizácie. Vždy sa presvedč, či sponzor nemá nejaké zvláštne požiadavky, týkajúce sa účtovníctva.

1. Dotácie od nadácií
1. Dotácie od podnikov
1. Zahraniční sponzori
1. Finančná podpora vlády/samosprávy (v materskej krajine)
1. Členské kampane

Nadácie vznikajú ako mimovládne organizácie, ktoré financujú fyzické osoby, alebo podniky, a ich úlohou je podpora dobročinných akcií. Každá nadácia má svoju sféru pôsobnosti a záujmov. Aby ste dostali z nadácie prostriedky, musíte urobiť osem nasledujúcich krokov:

• aké úlohy obyčajne financujú
• cykly a termíny financovania
• termíny schvaľovania žiadostí
• či pokrývajú bežné výdavky
• požiadavky týkajúce sa výkazov
• iné požiadavky, ak sa vyskytujú v medzinárodných reláciách.

Ak je to možné, popros o polhodinové stretnutie s predstaviteľom nadácie, počas ktorého môžeš širšie predstaviť svoju organizáciu a jej činnosť. Môžeš to urobiť takým spôsobom, aby organizácia zapadala do rámca záujmov nadácie. Pravdepodobne budeš chcieť načrtnúť, koľko peňazí budeš potrebovať. Nemusíš ešte podať formálnu žiadosť; mal by si tu však nechať iné informácie, napr. brožúru. Ak je to medzinárodná nadácia, môžeš navrhnúť, že prídeš v určenom dni a pohovoríte si o vzájomných záležitostiach a eventuálnom návrhu.

Kým pôjdeš na stretnutie, zopakuj si všetko, čo chceš povedať vo vzájomnom rozhovore. Niektoré body sa mohli objaviť už v prvom telefonickom rozhovore, alebo v liste:

• Urči si cieľ návštevy a žiadosti;
• Opíš projekt, na ktorý hromadíš prostriedky;
• Objasni, v čom sa projekt zhoduje s filantropickými cieľmi nadácie;
• Zdôvodni sumu, o ktorú žiadaš;
• Objasni osoh, alebo hodnotu, ktoré tvoj projekt prinesie;
• Objasni, prečo je práve tvoja organizácia predisponovaná k úspešnému vykonaniu projektu;
• Povedz, kto bude riadiť projekt a uveď kvalifikáciu tohto človeka;
• Opíš, ako svedomite a rozumne je projekt naplánovaný a ak je to vhodné, uveď autora plánu;
• Objasni výsledné procedúry, ktoré budú nadáciu informovať a opýtaj sa, či sú pre nich postačujúce;
• Nechaj spoločníkovi kópie článkov o tvojej organizácii.

Počas stretnutia pozorne počúvaj; môžeš takto získať dôležité informácie, ktoré potom uveď v žiadosti. Ak nadácia nemá záujem o tvoju žiadosť, opýtaj sa ich na inú nadáciu, na ktorú by si sa mohol obrátiť.

Priprav profesionálnu, dobre napísanú žiadosť, kde vezmeš do úvahy záujmy a požiadavky nadácie, ale samozrejme len vtedy, keď je to nevyhnutné. Nestrácaj čas na písanie žiadosti, ak nadácia nemá záujem o tvoj návrh. Niektoré nadácie používajú na žiadosti konkrétne formuláre; iné zasa vyžadujú dodržiavanie určitých smerníc. Jednako však žiadosť musí byť prispôsobená k jednotlivým potrebám každej nadácie. Aj napriek tomu, že fondy schvaľuje pravdepodobne predstavenstvo, žiadosť by mala byť zaslaná konkrétnej osobe.

• Základné informácie: názov organizácie, adresa, tel/fax, koordinátor programu.
• Skrátená žiadosť: obsah projektu, výdavky a termíny.
• Úvod: opis organizácie, dejiny, poslanie, ciele a dosiahnuté úspechy.
• Určenie problému: opis a dokumentácia problémov.
• Ciele.
• Pracovný plán.
• Metodológia hodnotenia: opis metódy a merných ukazovateľov.
• Rozpočet.
• Financovanie: uvedenie prostriedkov, z ktorých bude projekt financovaný po vyčerpaní dotácie.

Ak projekt získal fondy, dozri na to, aby boli načas zaslané dobre napísané správy o projekte a rozpočte. Akékoľvek žiadosti o ďalšie dotácie by mali byť zaslané v súlade s harmonogramom nadácie o prideľovaní dotácií, samozrejme až po vopred zaslaných bežných a záverečných správach.

Dátum

Meno

Titul

Názov nadácie

Adresa

Vďaka doporučeniu (meno osoby, ktorá má kontakty s nadáciou) obraciam sa na Vás vo veci dvoch veľmi zaujímavých záležitostí, ktorých sa ujala naša organizácia(názov).Pripájam krátky opis oboch projektov, ako aj opis (názov tvojej organizácie). Veľmi vďačne by som vám doručil aj ďalšie informácie, keby ste to uznali za potrebné.

Podarilo sa nám z našich vnútorných zdrojov a od miestnych firiem ušetriť určité prostriedky, tak, ako sme to uviedli v rozpočte projektu. Táto podpora potvrdzuje našu snahu, ako aj angažovanosť spoločnosti (štát) o ochranu prírody. Dotácia vo výške (požadovaná suma) od (názov nadácie) by zohrala kľúčovú úlohu v zabezpečení dostatočných prostriedkov na realizáciu vznešených úloh oboch projektov.

S pozdravom

Meno

Titul

Dátum

Meno a priezvisko

Titul

Názov nadácie

Adresa

My všetci, ktorí pracujeme v (názov organizácie) sme veľmi vďační (názov nadácie) za Vašu ochotu podporovať novátorské a dôležité iniciatívy v oblasti ochrany prírody. Aj napriek tomu, že náš program je už pokročilý, Vaša podpora je pre nás naďalej dôležitá, pretože sa neustále snažíme poradiť si s novými úlohami v tejto oblasti, ktoré sú pre nás veľkou výzvou.

S pozdravom

Meno

Titul

1. Prekrúť názov nadácie/meno sponzora.
1. Rob dojem lajdáctva a dezorganizácie.
1. Chovaj sa tak, akoby ti dotácia patrila.
1. Žiadaj nereálne termíny.
1. Rozprávaj o projekte mdlo a nepresvedčivo.
1. Sústreď sa na lákanie peňazí a nie na získanie prostriedkov.
1. Pokúšaj sa vymáhať dotácie zastrašovaním sponzorov.
1. Pokúšaj sa odvolávať na pocit viny sponzorov.
1. Dokáž, že nepoznáš základné fakty o svojej organizácii.
1. Pokúšaj sa urobiť zo sponzora hlupáka.
1. Neover si sponzora.
1. Zabudni požiadať o peniaze.
1. Modlikaj.
1. Oneskoruj sa na stretnutia.
1. Podaj žiadosť PO termíne.
1. Žiadaj niekoho, kto nemá právo rozhodovať.
1. Žiadaj to, čo nie je potrebné.
1. Táraj ďalej, aj keď tvoj čas už uplynul.

Tak, ako v prípade iných metód zabezpečovania fondov, aj v tomto je veľmi dôležité rozvíjanie kontaktov a vzťahov s ľuďmi. Jedným zo spôsobov, ako zaujať podnikateľov a ľudí zo samosprávy, ale aj udržať ich osobný záujem, je zapojiť ich do práce vo vedení organizácie. Nazabúdajme, že častokrát sú to ľudia, ktorí nám môžu ponúknuť svoju pomoc a pravdepodobne majú tiež prístup k podnikovým fondom. Pred začiatkom kampane by bolo dobre zistiť, aké filantropické záujmy majú miestne podniky. S ohľadom na predstavenstvo, majiteľov a verejnú mienku, každá firma má nejaké ciele, ktoré by chcela podporovať. Obráť sa na tie firmy, ktoré budú mať podľa teba záujem o financovanie činnosti tvojej organizácie.

Kroky, ktoré sú súčasťou kampane zameranej na podniky, sa podobajú krokom, podľa ktorých konáš v prípade nadácií. Kým zašleš list, môžeš si pohovoriť o záujmoch firmy s niektorým z jej vyšších úradníkov. Pomôže ti to sformulovať úvodný list, v ktorom sa zameráš na konkrétny nápad, alebo projekt. Okrem toho ti môžu pomôcť osobné kontakty s predstaviteľmi podniku, ktoré sprostredkoval váš riaditeľ, alebo člen predstavenstva. Po úvodnom stretnutí by si mal zaslať listy s dodatočnými informáciami, alebo úplnú žiadosť.

Dátum

Meno a priezvisko

Titul

Názov podniku

Adresa

Píšem Vám v súvislosti s veľmi zaujímavou možnosťou zúčastniť sa konštruktívnej činnosti v nezvykle dôležitej veci pre ochranu životného prostredia, o ktorej by (názov firmy) mala vedieť.

Vaša podpora by bola veľmi potrebným podnetom.

Dovoľujem si pripojiť posledný ročný výkaz a širšie informácie o projekte. Veľmi rád by som sa s Vami stretol v termíne, ktorý Vám najviac vyhovuje, aby sme sa mohli porozprávať o našej činnosti a možnostiach zapojenia do nej aj (firma).

S pozdravom

Meno a priezvisko

Titul

Dátum

Meno a priezvisko

Titul

Názov podniku

Adresa

Ako som už povedal na našom stretnutí, základné prostriedky na tento projekt pochádzajú z našich vlastných zdrojov (alebo uveď sponzora). Tento projekt však nemôže byť zrealizovaný bez pomoci zvonka, hlavne ak (jeden, alebo dva aspekty, ktoré môžu byť pre firmu obzvlášť zaujímavé) má úplne využiť potenciálne možnosti. Preto ťa prosím, aby (firma) uvážila možnosť venovať nám sumu vo výške (koľko je potrebné) na podporu realizácie tohto dôležitého projektu.

S pozdravom

Meno a priezvisko

Titul

Okrem medzinárodných nadácií môžu existovať aj iní zahraniční sponzori, na ktorých sa môžete obrátiť o bezprostrednú pomoc. Veľa rozvinutých štátov udržuje programy pomoci, ktoré zahrnujú rovnako financovanie ochrany životného prostredia, ako aj iné podobné úlohy.

Prístup k zahraničným sponzorom môžete získať prostredníctvom medzinárodných firiem, cestovných kancelárií, veľvyslanectiev vo vašom štáte alebo v iných štátoch vo vašom regióne, ale aj prostredníctvom organizácií pôsobiacich v oblasti ochrany životného prostredia, ktoré majú informácie o zahraničných sponzoroch. Snáď by ste mohli zorganizovať v miestnom hoteli pohostenie pre zahraničných podnikateľov, alebo turistické skupiny. Takéto podujatie by sa dalo využiť na vysvetlenie určitých ekologických problémov, na predstavenie vlastnej organizácie a diskusiu o spôsobe udeľovania pomoci.

Ak berieš do úvahy fondy z agencie pre pomoc vláde cudzích štátov (napr. Americká agencia pre medzinárodný rozvoj), nazabudni, že výkazovosť a iné požiadavky môžu byť problematické. Kým sa rozhodneš pre tento druh pomoci, oboznám sa so všetkými možnými restrikciami a požiadavkami. Prístup k prostriedkom vládnej agencie sa obyčajne získa prostredníctvom veľvyslanectva, alebo konzulátu daného štátu v tvojom štáte. Teda najprv sa musíte spojiť s veľvyslanectvom, aby ste získali informácie o formách pomoci a či vôbec takáto forma pomoci existuje.

• Akú úlohu podľa štátu zohrávajú domáce skupiny zaoberajúce sa ochranou životného prostredia? Ako vidí štát úlohu hospodárskeho sektora v riešení problémov životného prostredia?
• Vidí vláda perspektívu spolupráce medzi týmito dvoma sektormi?
• Aké dozorné funkcie by chcela vláda plniť voči pôsobnosti mimovládnych organizácií v prospech životného prostredia? Voči takej istej pôsobnosti podnikov? Voči spolupráci medzi dvoma sektormi?
• Aké vzťahy môžu vzniknúť medzi takou pôsobnosťou a doterajšou činnosťou, ktorú sponzoruje, alebo podporuje vláda?
• Aké podnety by mohla dať vláda na promovanie takejto činnosti (napr. daňové úľavy, alebo oslobodenie od daní)?
• Aké možnosti pôsobenia pripúšťa vláda? Aké obmedzenia používa voči mimovládnym organizáciám, ktoré pôsobia paralelne s vládnymi programami (alebo s nimi konkurujú)?
• Na ktorých stupňoch byrokracie sa vládne obmedzenia prejavujú obzvlášť ostro? Nakoľko sú pevné, alebo pružné?

Členovia - sú to fyzické, alebo právnické osoby (napr. podniky), ktoré vstupujú do organizácie (obvykle zaplatením členských príspevkov), aby získali konkrétny úžitok, vyplývajúci z členstva. Členská kampaň - je to činnosť, organizovaná za účelom rozšírenia členskej základne. Kampaň zahrnuje výber potenciálnych členov, určuje oblasť pôsobenia, ktorá ich môže prilákať do organizácie a sprostredkúva kontakty, účelom ktorých je navrhnutie členstva.

Hlavný úžitok, aký vyplýva z členstva je príslušnosť k organizácii, ktorá pôsobí v oblastiach, ktoré človek považuje za dôležité a chce ich podporovať. Niektoré členské programy obsahujú dodatočné výhody, ako napríklad bezplatný vstup do prírodných rezervácií, pozvánky na stretnutia, terénne výpravy a inné podujatia a veľmi často aj predplatné bulletinu. Na rozdiel od náhodných, alebo sporadických podporovateľov, členovia za finančnú pomoc dostávajú určité výhody.

• Získané príjmy nie sú vyhradené a môžu byť využité podľa uznania organizácie.
• Noví členovia zvyšujú podporu tvojej záležitosti a sú potenciálnou významnou politickou silou.
• Jednotliví členovia výrazne konštatujú, že mienia neustále podporovať tvoju organizáciu, na rozdiel od jednorazových sponzorov.
• Ako vyplýva zo skúseností jednotlivých skupín, asi 20 % členov venuje dodatočné dary.
• Členovia môžu tvoriť osobnú základňu pri nábore dobrovoľníkov pre iné organizačné činnosti, alebo akcie zabezpečovania fondov.

• Možnosť realizácie členskej kampane
• Realizácia členskej kampane
• Nábor členov
• Predlžovanie členstva a evidencia

Aby si si získal a udržal silnú členskú základňu, po prvé musí š reprezentovať niečo dôležité a po druhé, musíš vedieť dosahovať výsledky. Sú to veci, ktoré najviac lákajú nových členov. Musíš sa tiež vedieť dohovoriť s ľuďmi, tak, aby pochopili dôležitosť problému, ktorým sa zaoberáš. Predovšetkým musíš vedieť:

• Platia zákony, ktoré upravujú prijímanie členov a vyberanie príspevkov?
• Sú poštový systém a iné komunikačné prostriedky natoľko výkonné, aby umožnili stály kontakt s členmi?
• Do akej miery bude nákladné udržať stále listové spojenie s členmi?

Príjem je prvoradým kritériom v realizácii členskej kampane. Začni od reálneho odhadu počtu ľudí, ktorí by mali záujem o členstvo. Potom odhadni výdavky - pretože, ako každá iná kampaň získavania fondov, aj članská kampaň môže byť drahá.

Okrem možnosti získania fondov, existujú aj iné dôvody, prečo je dobre mať členov. Ide o utvorenie solídnej základne, ktorá podporí tvoju záležitosť. Členovia môžu byť hovorcami dôležitých problémov (napr. píšu listy vláde a dožadujú sa v nich zákonodarných reforiem). Okrem toho, začiatok členskej kampane môže zvýšiť spoločenské vedomie o existencii vašej organizácie. Členov môžeš tiež požiadať o neplatenú prácu, alebo iný druh angažovania sa.

• Zisti, akých máš v súčasnosti členov. Akého druhu ľudia podporujú tvoju organizáciu? Zisti si mená doterajších členov a pracovníkov, v tom aj mená predstavenstva.
• V členskej kampani využívaj profesionálnych pracovníkov; zapoj ich do práce už v prvých štádiách.
• Daj všetkým pocítiť, že vec je súrna.
• Presvedč potenciálneho člena, že od neho môže veľa záležať.
• Pomáhaj si sugestívnymi textami a fotografiami.
• Zosobni svoju “scénu”: zaveď hrdinov a čierne charaktery, obete a vykorisťovateľov - primerane k publiku.
• Udržuj záujem nových členov a informuj ich.

Keď ti telefonujú, alebo píšu ľudia s prosbou o informácie, pošli im spätne prihlášku.

• L ahšie a lacnejšie sa udržuje stály člen, ako získava nový. Nasledujúce veci majú vplyv na možnosť predĺženia členstva:
• Zašli prihlášku hneď po prvom stretnutí.
• Zašli formulár predĺženia členstva na výročie zapísania sa do organizácie,
• Osobne informuj o prijatí za člena a zasielaj ďalšie informácie.
• Pozývaj nových členov na pohostenie, ktoré pripravilo predstavenstvo vo vašom sídle, alebo na iné podujatia.

Špeciálne podujatia môžu byť cenným spôsobom doplňovania príjmov z iných zdrojov. Nemôžeš sa však spoliehať iba na ne. Aj napriek tomu, že veľa organizácií a ich aktivisti ich radi pripravujú, špeciálne podujatia zaberajú pracovníkom a činiteľom pomerne veľa času. Okrem toho môžu byť drahé a v konečnom dôsledku si vyžadujú viac výdavkov, než obnáša reálny zisk. Preto treba tieto podujatia pripravovať veľmi svedomite a všetky finančné potreby musia byť podrobne určené. Kľúčom k úspechu špeciálneho podujatia je zabezpečenie, čo najväčšieho množstva prostriedkov, ešte pred jeho konaním.

• byť pre organizá ciu zdrojom nových dobrovoľníkov;
• rozvíjať kolektívnu prácu medzi pracovníkmi a členmi predstavenstva;
• zväčšiť spoločenskú odozvu a záujem o tvoju organizáciu, ako aj záujem o jej činnosť a problémy;
• pomáhať dobrovoľníkom cítiť sa v organizácii ako doma.

• “Adaptuj kúsok prírody” (zviera, zem, strom)
• Trh darovaných umeleckých diel
• Dražba tovaru a služieb
• Trh s vlastnými pečenými výrobkami (pečivo, zákusky)
• Plavby na výletných lodiach
• Trh kníh
• Benefičné vystúpenia slávnych ľudí
• “Deň upratovania”
• Piknik
• Koncerty
• Tanečné večierky
• Pohostenia
• L udové zábavy (etnické skupiny, folklór)
• Podujatia pri príležitosti hlavných sviatkov
• Jarmoky
• Spoločné podujatia so známou firmou, obchodnou sieťou, hotelom, alebo novinami
• Divadelné a bábkové predstavenia
• Lotérie
• Recitály
• Sponzorované preteky, behy, alebo plavecké preteky
• Výpredaj prečítaných kníh

1. Koľko by sme chceli zarobiť?
1. Aké vplyvy sú prijateľné, berúc do úvahy veľkosť obce, mestečka?
1. Aký je ekonomický štatút nášho publika?
1. Koľko zaplatili ľudia za podobné podujatia v priebehu posledných dvoch rokov? Koľko platili za naše podujatia?
1. V čom spočíva výnimočnosť našich podujatí?
1. Za čo budú musieť ešte ľudia zaplatiť, aby sa mohli zúčastniť nášho podujatia: nocľah, strava, atď.?
1. Akým spôsobom môžeme zvýšiť príjem v priebehu podujatia (napr. predaj tričiek)?
1. Ako môže vysoká cena ovplyvniť mienku o nás a o našej organizácii?
1. Aké sú vlastné náklady podujatia?
1. S akou sumou peňazí môžeme rizikovať na výdavky spojené s organizovaním podujatia? Aké budeme mať straty, ak nedosiahneme predpokladaný príjem?

Úspech špeciálnych podujatí vo veľkej miere závisí od spoločenského ohlasu, aký vyvolali. Aby ste si zabezpečili čo najväčšiu publicitu v masovokomunikačných prostriedkoch, pomôžte si zaslaním informácie do patričných masmédií (Vineyard a McCurley, 1987). Nie všetky špeciálne podujatia si vyžadujú dodržanie celého nasledovného zoznamu, vyber si tie body, ktoré sú vhodné pre tvoju organizáciu.

• 6-10 týždňov pred podujatím: zašli poštou pozvánky, alebo oznámenia.
• 4 týždne pred: daj oznámenie do rozhlasu a televízie, ak ich prijímajú bezplatne.
• 3 týždne pred: uverejni oznam o podujatí v novinách.
• 2 týždne pred: postaraj sa o to, aby vyšiel článok o podujatí, alebo ľuďoch, ktorí sa ho zúčastnia.
• 1-2 týždne pred: daj oznam do miestnych denníkov a týždenníkov.
• Predchádzajúci deň: zaplať širokú propagáciu podujatia; zabezpeč novinárom sprievodcov
• Týždeň po podujatí: Uverejni materiál o výsledkoch podujatia; masovokomunikačným prostriedkom zašli ďakovné listy za pomoc v propagácii podujatia.

Veľa mimovládnych organizácií pôsobiacich v oblasti ochrany životného prostredia si vypracovalo tvorivé spôsoby zabezpečovania prostriedkov, spočívajúce v marketingu trhových výrobkov, alebo poskytovaní licencie na použitie ich názvu a firemnej značky na výrobkoch, ktoré vyrobili iné firmy. Najvšeobecnejšie príklady predstavuje vydávanie a predaj kníh, turistických sprievodcov a kalendárov, alebo predaj reklamných výrobkov, takých ako plagáty, tričká, odznaky, čiapky a iné. Okrem toho, že vznikajú príjmy, marketing a poskytovanie licencie na tovar sa pričiňujú k propagácii tvojej organizácie, jej znaku a veci, pre ktorú pracujete. Poskytovanie licencie umožňuje mimovládnym organizáciám, ktoré majú obmedzené prostriedky, taktiež spolupracovať s inými firmami a výrobcami, tak, aby si vytvorili príjem z predaja.

Niektoré skupiny pôsobiace v oblasti ochrany prírody zašli ešte ďalej, organizovaním obchodnej kampane týkajúcej sa lesných výrobkov (tkaniny a ovocie), alebo výrobkov umeleckého remesla miestnych obyvateľov.

Tak, ako pri každom inom podnikaní, aj tu musíš počítať s rizikom. Pred začiatkom marketingovej alebo licenčnej kampane je potrebné usporiadať niekoľko interných stretnutí v organizácii, aby sa prediskutovali určité koncepcie a následky vyplývajúce z budúcej podnikateľskej činnosti. Občas mimovládne organizácie angažujú príliš veľa organizačných zdrojov a venujú príliš veľa času marketingu, alebo reklamnej kampani, ktoré neprinášajú dostatočné pŕíjmy. Analýza marketingovej alebo licenčnej kampane musí odpovedať na nasledujúce otázky:

• Zhoduje sa podnikanie s poslaním tvojej organizácie?
• Neprebehne podnikanie na úkor inej činnosti?
• Máme prístup k informáciám o trhu? Ako ich môžeme získať?

K licenčným dohodám, alebo dohodám týkajúcim sa využitia autorských práv môže dô jsť len vtedy, ak názov, alebo firemná značka tvojej organizácie, sú pre výrobcov a iné firmy v prípade verejného rozširovania atraktívne. Výrobca platí mimovládnej organizácii určité percento z tržby za právo používania jej názvu a/alebo firemnej značky. Obyčajne mimovládna organizácia dostáva 5-10%, čo môže tvoriť významný zdroj príjmov.

Je to turistika spojená s poznávaním prírody a podporuje ochranu životného prostredia troma spôsobmi: (1) vytváraním fondov na ochranu určitých oblastí; (2) vytváraním pracovných možností pre ľudí žijúcich v okolí chránených oblastí; (3) poskytovaním vzdelávania v oblasti ochrany životného prostredia. Pod ekoturistikou obyčajne rozumieme návštevu pomerne čistých prírodných oblastí. Jej konkrétnym cieľom je výskum alebo obdivovanie krajiny, divých rastlín a zvierat, ale aj prejajov miestnej kultúry (týkajúcich sa minulosti a súčasnosti). Za posledných niekoľko rokov vzrástol záujem o tento druh turistiky (viď Elizabeth Boo, Ekoturistika: možnosti a nástrahy; WWF, 1990).

• Môžu mať príjem z turistických sprievodcov, alebo iných služieb, ktoré ponúkajú cestovným kanceláriám, alebo samotným chráneným oblastiam.
• Prí jem mô z e priniest aj predaj výrobkov týkajúcich sa ochrany prírody, napr. tričká, publikácie a iné, cestovným kanceláriám a návštevníkom.
• Zvýšenie spoločenského vedomia a zväčšená finančná podpora chránenej oblasti môžu vyvolať ďalšiu reklamu problému, ktorým sa zaoberá ekologická organizácia.

• Ekoturistika, ako rozvojová vetva hospodárstva, je žiadúca pre všeobecný rozvoj hospodárstva.
• Turistický trh vkročil do danej oblasti, čo predstavuje minimalizáciu nákladov;
• Ekoturistika môže byť iniciátorkou tvorenia chránených oblastí, ktoré sa vďaka nej stanú ekonomicky sebestačnými oblasťami;
• Ekoturistika pomáha v diferencovaní hospodárstva prostredníctvom tvorenia alternatívnych možností zamestnania, trhov a služieb;
• Hospodárska činnosť a hospodársky rozvoj môžu byť stimulované aj v odizolovaných vidieckych oblastiach.

• Nakoľko je stabilná vláda v štáte? Úspech ekoturistiky vo veľkej miere záleží od faktickej, alebo ľuďmi chápanej politickej stability, (ktorá je obyčajne chápaná ako činiteľ bezprostredne spätý s osobnou bezpečnosťou turistu).
• Nakoľko je silná vaša valuta? Úspech turistiky záleží od kurzu valút. Ak je valuta tvojho štátu relatívne slabá v porovnaní s jenom, dolárom, alebo so západoeurópskymi valutami, pomerne ľahko sa ti bude ekoturistika predávať.
• Existuje postačujúca infraštruktúra na podporu programu ekoturistiky? Hostia musia mať k dispozícii ubytovanie a dopravné prostriedky, eventuálne treba predstaviť plán ich zabezpečenia. Ak tvoja organizácia nie je pripravená na kapitálové investície v infraštruktúre, je možné, že sa ti podarí spojiť sily s miestnou cestovnou knceláriou a začnete spolu podnikať v ekoturistike.

Proces plánovania ekoturistického programu sa skladá z piatich etáp:

1. Získaj informácie o situácii najbližšej rezervácie, alebo inej chránenej oblasti.
1. Definuj predpokladanú úroveň a profil.
1. V spolupráci s patričnými partnermi urči stratégiu rozvoja ekoturistiky.
1. Vypracuj plán rozvoja ekoturistiky v regióne a pošli ho všetkým, čo majú oň záujem.
1. Urči si predpokladané výsledky.

• priorít vlády;
• možnosti získať pomoc zo zahraničia;
• situácie mimovládnych organizácií v štáte;
• postoja bánk;
• výšky zadĺženia.

Stáva sa, že súkromné osoby chcú darovať vysokú sumu. V takomto prípade je vhodné, aby člen vedenia, alebo spoločenský činiteľ osobne navštívil hojného darcu. Vysoké dary od fyzických osôb sa nazývajú špeciálny dar. Dobre zorganizované kampane na získavanie špeciálnych darov priniesli maximálny príjem pri minimálnych výdavkoch. Kľúčom k úspechu takejto kampane je účasť členov organizácie a iných vplyvných osô b miestneho obyvateľstva, ktorí sú ochotní obetovať svoj voľný čas a energiu. Ak sa nám podarilo získať špeciálneho darcu, je pre udržanie dobrých vzájomných vzťahov potrebná naša osobná angažovanosť, napr. zasielanie neformálnych listov,ktoré informujú darcu o realizovaní programu.

V nasledujúcej kapitole sa dozvieš, ako riadiť finančné zdroje, ktoré si získal prostredníctvom procesu získavania fondov.

• Strategické plánovanie, zabezpečovanie fondov a riadenie financií sú vzájomne späté procesy a všetky sú nevyhnutné k dosiahnutiu finančnej sebestačnosti tvojej organizácie.
• Rozpočet je nástrojom riadenia fondov, ktorý zaručuje patričné rozdelenie fondov na celé obdobie trvania programu.

1. Úvod k riadeniu financií
1. Proces vypracovania rozpočtu

• Naučíš sa odlišovať priame výdavky od výdavkov nepriamo spojených s programom.
• Naučíš sa počítať a rozdeľovať celkové výdavky organizácie.
• Využiješ získané vedomosti z oblasti vypracovania rozpočtu a zabezpečovania fonfov v názornom cvičení.

Rozpočet - nástroj plánovania opierajúci sa o zistené potreby operačného plánovania.

Priame výdavky - výdavky, ktoré slúžia na pokrytie výdavkov bezprostredne spätých s realizovaným programom, alebo so zásadnou činnosťou tvojej organizácie.

Všeobecné/nepriame výdavky - viď. Celkové výdavky organizácie.

Celkové výdavky organizácie - výdavky, ktoré má organizácia v súvislosti s vytvorením podmienok pre realizáciu programu/činnosti. Zahŕňajú úlohy súvisiace s riadením a administráciou organizácie (napr. plat predsedu, účtovníčky, splátky za elektrinu).

Programové výdavky - viď. Priame výdavky

Vyhradené fondy - prostriedky, ktoré musia byť vopred určené na istý program, alebo výdavky.

Nevyhradené fondy - prostriedky, ktoré môže tvoja organizácia predurčiť podľa vlastného uznania na akékoľvek výdavky, ktoré má.

Mnohým ľuďom sa riadenie financií zdá najstrašnejšou vecou, akú budú musieť robiť vo svojej organizácii. Koniec koncom, väčšina ľudí, ktrorí vstupujú do organizácie na ochranu životného prostredia, chce predovšetkým realizovať poslanie organizácie. Týmto ľuďom sa zdajú finančné záležitosti, súvisiace s tvorením rozpočtu, mesačnými správami, alebo účtovníckymi procedúrami, nudné, alebo nepochopiteľné. l udia sú často znechutení, ak majú dočinenie s mnohými odbornými termínmi. Ale napriek tomu, keď venuješ niekoľko minút týmto termínom, aby si ich pochopil, uvidíš, že riadenie financií vôbec nie je ťažké.

Riadenie financií je nevyhnutné predovš etký m vtedy, ak má byť tvoja organizácia sebestačná a/alebo má viesť rozsiahlu činnosť. Sebestačné organizácie môžu navrhovat a udrz ovat vlastné programy poc as dlhé ho obdobia. Sebestačnosť sa opiera o solídnu finančnú základňu. Vytvorenie si takejto základne istý čas potrvá, ale dobre pracujúce organizácie začínajú od konzekventnej realizácie malých úloh a reálnych cieľov, ktoré sa zhodujú s poslaním organizácie. Usilovne plánujú, kontrolujú a hodnotia svoje finančné zdroje.

Určité procesy sú so sebou často veľmi úzko späté, takže je nemožné dosiahnutie jedného cieľa bez toho, aby sme mali programy zamerané aj na iné ciele. Tak je to aj s riadením financií, zabezpečovaním fondov a strategickým plánovaním. Proces zabezpečovania fondov môže poskytnúť peniaze na sfinancovanie strategického plánu, ale ak sa ti nepodarilo urobit rozpoc et pre program zabezpec ovania fondov, môže sa ukázať, že mínaš viac peňazí, než zarábaš. Samozrejme, nebol by potrebný ani finančný plán, keby sme nemali strategický plán.

“Program na záchranu pstruha riečneho”, ďalej PZRP, je spoločenská organizácia, založaná v roku 1984, ako odpoveď na zhoršujúci sa stav životného prostredia určitej lokality, spôsobený nadmerným využívaním a nevhodnou reguláciou prírodného bohatstva, ako aj nedostatkom finančných prostriedkov na ochranu prírody. Hlavnou úlohou PZRP je ochrana sladkovodnej ryby - pstruha riečneho, ktorý veky poskytoval miestnemu obyvateľstvu obživu. Vzhľadom na pestré sfarbenie a neobvyklý tvar plutiev, je pstruh riečny veľmi často lovený a za posledné tri dekády takmer úplne vyhynul. Jazerná oblasť je hospodársky veľmi slabá, a preto miestne obyvateľstvo začalo predávať turistom falošné licencie na lovenie rýb, odchytávanie pstruhov a ich nelegálny predaj. Poslaním PZRP je ochrana prírodného bohatstva a zabránenie vyhynutiu pstruha riečneho. Základným programom tejto organizácie je: prehĺbenie spoločenského vedomia, regulovanie zásob prí rodný ch surovín a hospodársky rozvoj.

PZRP založila skupina troch obyvateľov, ktorí si všimli znižujúci sa stav rýb - hlavne pstruha riečneho. Boli čoraz väčšie problémy s jeho ulovením. Nebolo čo predávať a tak vyživiť rodinu. Traja zakladatelia (dvaja známi podnikatelia a manželka jedného z nich - známa činiteľka) si všimli problém, niekoľko mesiacov o ňom diskutovali a rozhodli sa s tým niečo urobiť. Založili organizáciu, ktorá mala pomôcť vyriešiť tento problém. Jedno sobotné ráno sa zišli na prvej “schôzdi”, vytvorili si názov organizácie a ručne napísali obsiahlu deklaráciu. Riaditeľ organizácie (jeden z troch zakladateľov) má doteraz tento doklad doma. PZRP sa nachádza v oficiálnom registri organizácií a má rešpekt u miestnych obyvateľov.

PZRP riadia traja zakladatelia, ktorí pôsobia ako výkonný výbor. Jeden z nich je riaditeľom organizácie. Druhý je “kanálom”, cez ktorý plynú všetky interné informácie. Tretí zakladateľ je radcom ostatných dvoch. PZRP má skupinu 25 dobrovoľníkov/spoločenských činiteľov, ktorých prijali cestou neformálneho náboru. Keď je to potrebné, dobrovoľníci vykonávajú konkrétne úlohy podľa vlastného uváženia (napr. jeden z nich riadi financie, niekoľkí verejne vystupujú v mene PZRP na miestnych podujatiach, iní - s prírodovedeckým vzdelaním - zbierajú a rozširujú informácie o množstve a kvalite pstruhov, ktoré zostali v rieke). Proces koordinácie práce dobrovoľníkov vyzerá nasledujúco: niektorý z dobrovoľníkov nadviaže kontakt s jedným z riaditeľov a spolu sa dohodnú ako budú postupovať v konkrétnom prípade. Prípadne, ak výkonný výbor sám vidí potrebu, nadviaže kontakt s niektorým z dobrovoľníkov.

Organizácia má obmedzenú personálnu štruktúru. Keď sa objavia problémy, výkonný výbor rozhoduje v mene PZRP. Rozhodovací proces je neformálny a nie vždy su prítomní všetci traja zakladatelia. Teda rozhoduje sa bez konzultácie s inými. Organizácia zamestnala na čistočný úväzok osobu, ktorá vykonáva administratívne práce v domácej kancelárii riaditeľa. K jej funkciám patrí: kontakt s dobrovoľníkmi a informovanie ich o budúcich udalostiach, uverejňovanie správ a oznamov pre širokú verejnosť a prepisovanie žiadostí o finančné príspevky, ktoré pripravia dobrovoľníci. Traja zakladatelia neplnia funkciu len výkonného výboru, ale aj predstavenstva. V súčasnosti robia nábor nových členov predstavenstva. Vo všeobecnosti sa pokúšajú nahovoriť do práce vo vedení svojich priateľov a známych. Ochotne prijmú každého, kto má čas záčastňovať sa na schôdzach predstavenstva, ktoré sa konajú v nedeľu ráno v byte riaditeľa. Aby sa niekto mohol stať členom vedenia, musí spĺňať tieto kritériá: musí to byť milý a šikovný človek, musí mať zmysel pre humor a musí sa starať o životné prostredie.

Traja zakladatelia už na začiatku prispeli na organizáciu a jej program. Tieto fondy vystačili rok. V súčastnosti dodatočné zdroje pochádzajú hlavne z osobných darov dobrovoľníkov a niekoľkých občanov miestnej spoločnosti. Hodnota darov sa pohybuje medzi 10 - 100 zl. Príspevky sa zbierajú obvykle pri verejnom vystúpení člena predstavenstva. PZRP predstavil svoju požiadavku nadácii Všeobecného životného prostredia a nadácii Zem. Požiadali o 55 tisíc zlotých, aby mohli uskutočniť školenie o ochrane životného prostredia pre miestne obyvateľstvo. Predpoklad výdavkov na program bol 30 tisíc zlotých, ale PZRP pripojila taktiež žiadosť o fondy, potrebné na činnosť organizácie po celý rok. Ich žiadosť bola zavrhnutá.

V poslednom čase sa PZRP obrátila so svojou žiadosťou o dotácie na MFOZ - Mezdinárodný fond ochrany zvierat. Chceli by vytvoriť administratívnu základňu s kanceláriou, ktorá by mala samostatnú telefónnu linku, zamestnať systematizovaných pracovníkov, prenajať alebo si kúpiť počítač a kancelárske zariadenie (fax, kopírovačka) a vypracovať program spoločenskej výroby.

Dobrovolník všetko, čo mal, urobil a podpísal ročnú dohodu na prenájom kancelárie. Za zvyšné peniaze si objednal propagačné materiály o organizácii. Využili na to ďalších 5000 zl. Keďže v tom čase organizácia už nemala dostatok peňazí, prepustili sekretárku, ktorá tu pracovala na čiastočný úväzok a nikoho na jej miesto neprijali. Materiál bol hotový za týždeň, ale PZRP nemala toľko peňazí, aby ho mohla rozoslať.

1. Všetci, čo pracujú pre PZRP, vedia, aké je jej poslanie? Akým spôsobom sa to odráža v programovej činnosti PZRP? Ak tomu tak nie je, ako by sa dala zvýšiť úroveň ich poznatkov a pocit totožnosti s poslaním?
1. V čom spočíva dobrovoľná práca v PZRP? Akým spôsobom je koordinovaná? Je to účinné? Akým spôsobom robí tvoja organizácia nábor a ako koordinuje prácu s ochotníkmi?
1. Akú úlohu zohráva každý zo založiteľov PZRP, systematizovaných pracovníkov, konzultantov a dobrovoľníkov?
1. Akým spôsobom PZRP hodnotí svoju programovú činnosť a svoje programy získavania fondov? Aké metódy kontroly a hodnotenia by mohli byť pre PZRP účinné? Akým spôsobom tvoja organizácia hodnotí účinnosť programov a činnosti?
1. Akým spôsobom by bolo možné zreorganizovať PZRP, aby sa zvýšila jej účinnosť a zvýšili sa tiež šance získania fondov? Ako to urobiť v oblasti personálu, predstavenstva a v oblasti programovej činnosti?
1. Ako pracuje vedenie? Je metóda výberu jeho členov účinná? Akým spôsobom je možné tento proces zlepšiť?
1. Ako vyzerá v PZRP proces rozhodovania? Je účinný? Ako sa rozhoduje v tvojej organizácii?
1. Akým spôsobom sa zabezpečujú fondy? Je úsilie zakončené ú spechom? Aké iné metódy by mohola použiť PZRP, aby zapezpečila fondy?
1. Prečo PZRP dostala z nadácie Zem a medzinárodnej nadácie Všeobecnej ochrany životného prostredia zamietavú odpoveď?
1. Prečo MFOZ odmietol priznať celkovú sumu, o ktorú PZRP pôvodne poprosila? Akú chybu urobili pri využití peňazí, ktoré dostali z MFOZ? Prečo im zamietli ďalšie peniaze?
1. Ako PZRP vypracováva rozpočet? Nezabudli na nič pri odhade ročných výdavkov? Mohla by PZRP lepšie riadiť svoje finačné prostriedky?

Na tejto hodine sa nauc í š , ako urobit z rozpoc tu ná stroj plá novania, spozná š niekol ko odborný ch pojmov, nauc í š sa pouz í vat pracovné há rky k vyhotoveniu rozpoc tu a robit mesac né vý kazy.

Rozpoc et je finac ný plá n, ktorý urc uje oc aká vané pribú danie a ubú danie pen az ný ch prostriedkov. Vel ká organizá cia mô z e svoj rozpoc et vypracovat pomocou poc í tac a a malá mô z e plá novat ruc ne. Postup vyhotovenia rozpoc tu je vz dy taký istý , nezá lez í od vel kosti a typu organizá cie. Je to urc enie mnoz stva pen az ný ch prostriedkov, ktoré sú nevyhnutné k realizá cii ú loh uvedený ch v strategickom plá ne a v plá ne zí skavania pen az ný ch zdrojov.

1. Vyjadruje c innost v kvantitatí vnych kategó riach - tzn. pripisuje im hodnotu vyjadrenú v peniazoch.
1. Poskytuje pokyny k vý davkom, vd aka ktorý m sa rezervy pouz í vajú iba v prí pade ú loh, ktoré sú priamo podriadené ciel om organizá cie.
1. Urc uje, kedy a aké financ né prostriedky sú potrebné .
1. Umoz n uje analý zu ciel ov a ú loh podl a ich skutoc ný ch ná kladov.
1. Vysvetl uje zá vislost medzi ná kladmi na program a administratí vnymi vý davkami i vý davkami na bez nú c innost , ktoré sú pre program nevyhnutné .
1. Reá lny a zaktualizovaný rozpoc et a stá la kontrola skutoc ný ch ná kladov poskytujú informá cie o potenciá lnych problé moch likvidity skô r, ako sa vyskytnú .

Nevyhnutné je vyhotovenie roc né ho rozpoc tu, ako aj dlhodobé ho rozpoc tu (na dva-tri roky), pomá ha to pochopit ná sledky dneš ný ch financ ný ch rozhodnutí . Ak napr. sponzor deklaruje financ nú pomoc pre program v tomto roku, musí š vediet urc it mnoz stvo financ ný ch prostriedkov, ktoré budeš eš te potrebovat na udrz anie programu, ked t a sponzor prestane podporovat . Uz dnes si musí š naplá novat , ako zapezpec it finac né prostriedky pre vš etky programy aj pre celkový rozvoj tvojej organizá cie.

Prí jmy a ná klady sú hlavný mi kategó riami rozpoc tu. Obsahujú eš te subkategó rie, vd aka ktorý m je proces vyhotovenia rozpoc tu presnejš í . Vš etky kategó rie a subkategó rie sú umiestnené vo vý kaze v presne vymedzený ch pozí ciá ch, preto im hovorí me jednoducho pozí cie.

Zvlá š tnymi subkategó riami prí jmu sú vyhradené a nevyhradené fondy. Vyhradené fondy mô z u byt pouz ité iba pre jediný urc ený ciel . Dotá cie z nadá cií a iný ch darov vel mi c asto presne urc ujú spô sob vyuz itia tý chto zdrojov. Nevyhradené fondy mô z u byt pouz ité podl a vlastné ho uznania organizá cie.

Ná klady sa delia na vš eobecné a ú c elové (pre program).

Vš eobecné ná klady (nepriame, organizac né ) zahrn ujú vý davky na riadenie a administratí vu organizá cie, obyc ajne sú to mzdy personá lu i bez né ná klady (napr.elektrická energia, telefó n, ná jomné , kancelá rske potreby a pod.)

Ú c elové ná klady (priame) sú vý davky priamo sú visiace s programom; zahrn ujú obyc ajne zariadenie, mzdy pracovní kov pracujú cich pri programe, š kolenia, publiká cie atd .

Vel a kategó rií sú visiacich so vš eobecnou c innost ou mô z e tiez sú visiet s konkré tnymi programami. Preto také pozí cie, ako personá l, š kolenie, zariadenie a sluz obné cesty mô z eš ná jst vo vš eobecný ch aj ú c elový ch ná kladoch.

D alej uvá dzame prí klad rozpoc tu organizá cie. Vš imni si, z e urc ité kategó rie sú zapí sané ako vš eobecné ná klady a iné ako ú c elové ná klady.

Zapamä taj si, z e vä c š ina programov si vyz aduje ná klady, na ktoré by sme l ahko mohli zabudnú t . C í m má š viac podrobný ch subkategó rií , tý m presnejš í bude tvoj rozpoc et a tý m viac si budeš istý , z e zabezpec í š financ né prostriedky pre vš etky oblasti vaš ej c innosti.

Osobné ná klady

Riaditel

Ú c tovní k

Sekretá rka

Honorá re poradcov

Administratí vne ná klady

Ná jomné

Telefó n/fax

Ú drz ba

Poc í tac e

Kopí rovacie stroje

Pí sacie stroje

Papier/kancelá rske potreby

Ná bytok

Iné materiá ly

Sluz obné cesty

Š kolenia

Vš eobecné ná klady spolu

Program A

Riaditel programu

Personá l

Pomocný pracovní k na dohodu

Sluz obné cesty a dié ty

Vybavenie a materiá ly

Š kolenia

Publiká cie a tlac

Program B

atd .

Programové ná klady spolu

Vš etky ná klady spolu

Ná sledujú ce pracovné há rky a prí klady mô z u byt pouz ité k vypracovaniu rozpoc tov vš eobecný ch a ú c elový ch ná kladov, k organizá cii kampaní alebo iný ch c inností , ktoré si vyz adujú financ ný plá n. Pracovný há rok ti udelí pokyny, alebo pomô z e zverifikovat sprá vnost postupu vypracované ho rozpoc tu.

Konkré tne c innosti, ktoré sa vyskytujú pri vypracovaní rozpoc tu, kontrole a pri vyhotovení vý kazov:

1. Sú stredenie operac ný ch plá nov a utvorenie celkové ho strategické ho plá nu organizá cie (z predchá dzajú cich kapitol aj z vlastnej prá ce); vypracovanie rozpoc tu, ktorý je podriadený poslaniu organizá cie.
1. Urc enie vš etký ch osobný ch ná kladov (pracovný há rok A).
1. Pribliz né vyhodnotenie vš etký ch administratí vnych a kancelá rskych vý davkov pre vš eobecné a ú c elové ná klady (pracovný há rok B).
1. Vý poc et prirá z ky vš eobecný ch ná kladov k programový m ná kladom (pracovný há rok C).
1. Vypracovanie rozpoc tu organizá cie z celkový mi vš ebecný mi a ú c elový mi ná kladmi, ktorý má na zreteli aj potrebu financ ný ch prostriedkov a prí jmy.
1. Vypracovanie predpokladanej likvidity (pracovný há rok E).
1. Vypracovanie metó dy robenia vý kazov (pracovný há rok F).

Platený personá l zahrn uje systemizovaný ch pracovní kov (ich mzda obsahuje poistenie a iné prirá z ky) a/alebo pracovní kov zamestnaný ch na urc itý c as a konzultantov (honorá re). V rozpoc te treba brat do ú vahy aj spoloc enský ch pracovní kov/dobrovol ní kov, ak si vyz adujú kancelá rske potreby. Urc ité percento osobný ch ná kladov bude zapoc í tané k ú c elový m ná kladom, ktoré sú podriadené konkré tnemu rozpoc tu programu.

Uká z kový pracovný há rok A-1 ukazuje ako vypoc í tat ná klady na systemizované ho pracovní ka vaš ej organizá cie. Ukazuje š truktú ru mzdy pracovní ka, c iz e jej zdroje v organizá cii. Pracovný há rok A-2 je prá zdny, je urc ený tebe.

1. Vpí š ná zov pracovné ho miesta, mesac ný plat a meno.
1. V stl pci (a) vypí š pracovnú ná pln podl a operac ný ch plá nov z II.kapitoly. Nezabudni vymenovat vš etky c innosti a zaznac it , s ktorý m programom sú visia.
1. V stl pci (b) zapí š pribliz ný percentuá lny podiel c asu venované ho v danom mesiaci kaz dej ú lohe.
1. Vyná sob mesac ný plat percentom c asu venované ho kaz dej ú lohe. Zapí š to c í slo, tzn.mesac né ná klady, v stl pci (c).
1. Vyná sob mesac né ná klady dvaná stimi, dostaneš tak roc né ná klady v stl pci (d).

Pracovné miesto: Odborní k pre publik relations

Mesac ný plat: 2000

Meno: Stanisław Górecki

Ná klady v PZL

Pracovné miesto:

Mesac ný plat:

Meno:

Ná klady v PZL

V rozpoc te musia byt uvedené vš etky administratí vne vý davky. Sú to okrem iné ho:

• ná jomné ;
• poplatky;
• prená jom zariadenia;
• ú dz ba;
• opravy;
• ná kup zariadenia;
• telefó n/fax;
• kancelá rske potreby;
• ú c tovní ctvo;
• publiká cie a tlac ;
• voda a kanalizá cia;
• vyvá z anie odpadkov;
• poistenie.

Pracovný há rok B mô z e byt pouz itý k odhadu a registrá cii administratí vnych ná kladov, vš eobecný ch aj ú c elový ch, sú visiacich s konkré tnym programom. Uká z kový pracovný há rok B-1 uvá dza niekol ko prí kladov, ktoré sa delia na sluz by, materiá ly a zariadenie. Vo vä c š ine prí padov zariadení m sú predmety, ktoré sa pouz í vajú dlhš ie ako jeden rok (napr.pí sací stroj). Materiá ly sú veci, ktoré sa spotrebujú v priebehu jedné ho roka (napr.papier a perá ). Pracovný há rok B-2 je prá zdny a urc ený tebe.

1. V stl pci 1 opí š druh vý davku.
1. V stl pci 2 spoc í taj vš etky mesac né poplatky za sluz by alebo prená jom.
1. V stl pci 3 zapí š vý davky na ná kup zá kladný ch prostriedkov, napr. kopí rovacieho stroja.
1. V stl pci 4 spoc í taj pribliz né vý davky na ú drz bu, ktoré by mali zohl adnit zariadenie a sluz by.
1. V poslednom stl pci spoc í taj roc né ná klady kaz dej pozí cie.

C asto sa zabú da na sluz obné cesty, hoci si vyz adujú financ né prostriedky. Tvoj rozpoc et by mal obsahovat vý davky na sluz obné cesty a dié ty pre sytemizovaný ch pracovní kov, dobrovol ní kov a konzultantov.

Rozpoc et zahranic ný ch sluz obný ch ciest by mal byt vypracovaný zvlá š t a mal by byt reá lny. Je moz né zí skat financ né prostriedky na zahranic né konferencie a stretnutia z urc itý ch zdrojov, mô z eš naprí klad poprosit letecké spoloc nosti o zl avu na zahranic né trasy.

C ast š kolenia personá lu sú visí so vš eobecný mi vý davkami, c ast sú visí s vý davkami na konkré tny program. Ak je š kolenie venované programu, jeho ná klady by mali byt pripoc í tané k programový m ná kladom. Ak má š kolenie zdokonalit celkovú c innost (napr.š kolenie na té mu fondov, alebo ú c tovní cky kurz), jeho ná klady by mali byt pripoc í tané k vš eobecný m ná kladom.

Ak tvoja organizá cia vedie alebo plá nuje viest š kolenia, mô z ete poskytovat sluz by v tejto oblasti. Bude to zdroj prí jmov.

Vš eobecné ná klady sú ná klady, ktoré sa nedajú priamo priradit k programu, ale ktoré sú nevyhnutné k c innosti tvojej organizá cie. Sú to osobné ná klady a administratí vne ná klady. Vaš e vš eobecné ná klady zobrazujú , nakol ko sa vaš e programy dostá vajú k verejnosti. C í m sú menš ie vš eobecné ná klady, tý m viac prostriedkov zostalo na program a dostalo sa tak k verejnosti, ktorej je program urc ený . Neplatí tu vš ak vš eobecné pravidlo a vel a vš eobecný ch ná kladov sa pripoc í tava k programom; ale sú c initel prirá z ky vš eobecný ch ná kladov mladej organizá cie by mal byt menš í ako 40%. Ak je vtedy sú c initel vš etký ch ná kladov 27%, na kaz dú pen az nú jednotku (pzl), ktorú zí skate, prechá dza 27 groš ov na udrz anie c innosti organizá cie a 73 groš ov ide na realizovaný program. Postupom c asu by sa mal sú c initel zmenš ovat vzhl adom na vyš š iu efektivitu a skô r nadobudnuté materiá ly. Vel a organizá cií v Spojený ch š tá toch má sú c initel menš í ako 15%.

Vš eobecné ná klady mô z u byt v rozpoc te poní mané dvojaký m spô sobom:

1. Pre kaz dý rozpoc et konkré tneho programu mô z eš urc it percentuá lny podiel vo vš eobecný ch ná kladoch,podl a vel kosti rozpoc tu dané ho programu (vý poc et sú c initel a prirá z ky z vš eobecný ch ná kladov k ná kladom dané ho programu je uvedený v pracovnom há rku C-1).

ALEBO

2. Mô z eš viest rozpoc et vš eobecný ch ná kladov nezá visle od ná kladov na program a uviest do rozpoc tu organizá cie ako osobitný vš eobecný vý davok, podobne, ako je to uvedené v predchá dzajú cich uká z kový ch rozpoc tový ch kategó riá ch.

Ak si vyberieš druhú moz nost , mô z e byt nevyhnutné zabezpec enie dodatoc ný ch vyhradený ch financ ný ch prostriedkov na uhradenie vš eobecný ch ná kladov. Ak pripí š eš organizac né vý davky k jednotlivý m programom, rozpoc et kaz dé ho programu bude musiet tieto vý davky uhradit . Pracovné há rky C-1 a C-2 sú uká z kou sché my vý poc tu sú c initel a prirá z ky zo vš eobecný ch ná kladov k ná kladom na program. Há rky C-3 a C-4 sú nevyplnené a má š ich k dispozí cii.

1. Rozdel vš eobecné ná klady a ná klady na program.
2. Sc í taj zvlá š t obidve kategó rie ná kladov.
3. Podel vš etky vš eobecné ná klady programový mi vý davkami. Vý sledok vyjadrí sú c initel prirá z ky zo vš eobecný ch ná kladov k programový m ná kladom.
4. Pri vý poc te nazabú daj na vš etky programy!

K zavŕšeniu vypracovania rozpočtu organizácie potrebujeme ešte určiť predpokladané príjmy, ktoré pokryjú naplánované výdavky. Preto si treba dopredu určiť, odkiaľ budú pochádzať prostriedky na pokrytie týchto výdavkov (napr. dotácie z nadácií, bežné príjmy zo zúročených bankových účtov a príjmy z vlastnej činnosti). Pri určovaní zdrojov príjmov buď veľmi opatrný v predvídaní termínov, kedy financ né prostriedky dostaneš; odhaduj príjmy reálne. Všimni si hlavne nasledujúce záležitosti:

1. V stĺpci (a) krátko opíš každú hlavnú kategóriu výdavkov.
2. V stĺpci (b) zapíš celkové výdavky vyplývajúce z rozpočtu.
3. V stĺpci (c) zapíš zdroje, ktoré sú pre organizáciu dostupné.
4. V stĺpci (d) zapíš údaje, alebo predpokladané vonkajšie pramene financovania, alebo tiež ľudské a/alebo materiálne zdroje.
5. Pripočítaj sumy všetkých stĺpcov.
6. V stĺpci (e) zapíš výšku príjmu, ktorý by si mal získať.
7. Skontroluj, či výdavky v stĺpci (b) neprekračujú sumy stĺpcov (c), (d) a (e), (stĺpce týkajúce sa príjmov).

Rok 1994

Rok:

Každá organizácia má pred sebou úlohu rozlíšiť svoje pramene financovania. Diferencované pramene finacovania stabilizujú organizáciu takým spôsobom, aby strata jedného prameňa príjmov nespôsobila záchvev v plynulosti práce organizácie. Využitím nižšie uvedeného príkladu uveďte účasť jednotlivých prameňov financovania v celom rozpočte organizácie.

Napríklad, horný diagram predstavuje 3 pramene financovania organizácie: Prameň A financuje 50% príjmov organizácie a pramene B a C financujú po 25%. Druhý diagram využi na nakreslenie podobného pomeru v tvojej organizácii.

25%

Pen az né prostriedky pribú dajú a ubú dajú poc as roka nerovnomerne. Prognó zy likvidity ti pomô z u odhadnú t , kol ko pen azí budeš potrebovat a kol ko mô z eš oc aká vat v ktorejkol vek chví li.

Moz no, z e v niektorý ch mesiacoch nebudeš mat dost pen azí na uhradenie ná kladov. Budeš mat tzv. mí nusovú bilanciu likvidity. Vd aka vypracovaniu prognó zy s vel ký m predstihom, budeš mat dost c asu na prijatie opatrení . Zapamä taj si, z e tvojí m nadradený m ciel om je kontrola hotovosti a ná kladov tak, aby si sa vyhol problé mom s mí nusovou bilanciou likvidity.

V prí pade mí nusovej bilancie má š k dispozí cii nasledujú ce zá chranné prostriedky:

• poz iadat o ú ver alebo sú hlas na odloz enie splatnosti, ak predá vajú ci pozná tvoju organizá ciu;
• odloz it ná kupy zariadenia a materiá lov na budú ci mesiac;
• odloz it ná bor pracovní kov do chví le, ked to bude absolutne nevyhnutné ;
• odloz it niektoré opatrenia;
• odvolat niektoré opatrenia.

Pomocou pracovné ho há rka E si mô z eš precvic it otá zky spojené s likviditou. Tento há rok ti pomô z e identifikovat a rieš it prí padné problé my, ktoré vyplý vajú z nepravidelnej likvidity.

1. Do prvé ho riadku vpí š mnoz stvo hotovosti, ktorý m disponuješ na zac iatku januá ra (alebo na zac iatku zú c tovacieho roka).
1. V druhom riadku opí š vš etky zná me zdroje mesac ný ch prí jmov (napr.dotá cie).
1. V tret om riadku sa nachá dza celkový prí jem, ktorý vznikol sc í taní m 1. a 2. riadku.
1. Spoc í taj vš etky ná klady v kaz dom mesiaci a vpí š tieto c í sla na patric né miesta vo š tvrtom riadku. Takto zistí š vý š ku hotovosti, ktorú potrebuješ na realizá ciu naplá novaný ch opatrení v kaz dom mesiaci.
1. Odrá taj od tretieho riadku (celkové mesac né prí jmy) š tvrtý riadok (celkové mesac né ná klady) a zapí š vý sledok do piateho riadku (saldo). Toto c í slo predstavuje mnoz stvo hotovosti, ktoré má š k dispozí cii koncom mesiaca po vykonaní plá novaný ch ná kladov. Vý sledok mô z e byt kladný alebo zá porný .
1. Saldo (mí nusové alebo plusové ) treba vpí sat do prvé ho riadka vo februá ri. Je to hotovost , ktorá zostala k dispozí cii vo februá ri. Také isté vý poc ty treba urobit pre kaz dý mesiac; inak povedané : konec né saldo urc ité ho mesiaca je zac iatoc ný m saldom nasledujú ceho.

Vypracovanie rozpoc tu ul ahc uje riadenie zá sob, c í m sa zvyš uje efektivita hospodá renia prostriedkami. Dô lez ité je, aby si okrem vypracovania rozpoc tu tento rozpoc et aj periodicky kontroloval a ak je to nevyhnutné , robil korektú ru. Aj ked vedenie tohto rozpoc tové ho systé mu nie je tvojou povinnost ou, lebo ako leader by si mal dostat informá ciu o prí jmoch, ná kladoch, salde hotovosti atd .

Vý kaz by mal byt vypracovaný v sú lade s ú c tovní ckym systé mom tvojej organizá cie. Informá cie o rozpoc te a rozpoc tový ch vý davkoch by mali byt porovná vané so strategický mi plá nmi aj plá nmi zí skavania zdrojov preto, aby sa zistilo, c i sú ná klady v sú lade z realizovaný mi opatreniami. Dô lez ité je kontrolovanie rozpoc tu v spojení s analý zou vý voja realizá cie naplá novaný ch opatrení . Mô z e sa stat , z e suma vydaná na realizá ciu opatrení nestac í na ich ukonc enie. Má š takto prehl ad aktuá lnej financ nej situá cie tvojej organizá cie.

Niekedy v priebehu roka sú nevyhnutné zmeny v rozpoc te. Mô z eš prená š at prostriedky z pozí cií , v ktorý ch je prebytok, do pozí cií , v ktorý ch má š deficit. Mal by si si samozrejme zapamä tat , z e také to prená š anie si vyz aduje sú hlas predstavenstva alebo iné ho splnomocnené ho orgá nu i sponzora v situá cii, ked to má vplyv na zmenu š truktú ry dotá cie.

Pracovný há rok F-1 je prí kladom mesac né ho rozpoc tové ho vý kazu (F-2 je prá zdny: je urc ený pre teba). Informá cie musia byt pravidelne odovzdá vané l ud om, ktorí sú zodpovední za realizá ciu rozpoc tu aj realizá ciu programu, v takej forme, akú z iadajú . Rô zne opatrenia si vyz adujú rô zne formy. Okrem toho forma mesac né ho vý kazu mô z e byt prispô sobená poz iadavká m roc né ho vý kazu. (Ovel a l ahš ie sa pripravuje roc ný rozpoc tový vý kaz vtedy, ked mesac né vý kazy boli robené dô kladne a dô sledne.)