BZB nr 18 - Wspólna droga - wspólny cel. Działanie w konsensusie i bez przemocy
Wiele programów pomocowych, realizowanych obecnie skierowanych jest na rozwój lokalnych demokracji, kreację społeczeństwa obywatelskiego, udział społeczny i inne podobne cele. W wielu takich programach ruch ekologiczny odgrywa ważną rolę. Stowarzyszenia ekologiczne i fundacje mogą być i są wartościowym wkładem w demokrację nie tylko na poziomie lokalnym, ale i narodowym czy regionalnym. Mimo wszystko tak jak posierpniowej opozycji nie udało się przy okazji osiągnięcia narodowej demokracji stworzyć demokracji wewnętrznej, tak i w ruchu ekologicznym nie powiodło się to. Niniejszy artykuł omówi zagadnienia demokracji wewnętrznej oraz doświadczenia, jakie na tym polu zebrała Fundacja Wspierania Inicjatyw Ekologicznych. Chciałbym poruszyć tu kwestię demokracji wewnętrznej a właściwie problemy z jej rozwojem w polskim ruchu ekologicznym. Artykuł ten omówi także znaczenie demokracji wewnętrznej i jej miejsce w polskim systemie ustawodawczym. Przedstawi doświadczenia FWIE z demokracją wewnętrzną oraz trudności, na jakie tu napotkała. To, że zarówno rozwój, jak i wspieranie demokracji wewnętrznej nie są łatwe, okaże się na końcu.
Różnica pomiędzy demokracją zewnętrzną i wewnętrzną jest klarowna. Jeżeli spojrzymy na społeczeństwo, ujrzymy toczące się codziennie procesy demokratyczne. Partie w parlamencie dyskutują nad nowymi prawami w reprezentatywnym demokratycznym systemie. Ministerstwo, związki zawodowe i pracodawcy omawiając stan gospodarki dają przykład demokracji bezpośredniej. Ja jako dorosły obywatel praktykuję moje prawa i praktykuję obywatelską demokrację. Wszystko to są formy demokracji zewnętrznej, nie związanej z jedną istotą prawną i są one praktycznie otwarte dla każdego, kto byłby chętny w nich uczestniczyć. Kłótnie pomiędzy lewym i prawym skrzydłem w Unii Wolności czy między różnymi obozami w SLD są dobrym przykładem demokracji wewnętrznej. Obowiązkowe struktury zarządzania stowarzyszeniami i fundacjami są kolejną formą, jak również wszystkie rodzaje ciał współpracujących, umożliwiający głos więcej niż jednej osoby wewnątrz jednej istoty osoby lub co więcej w ruchu zorientowanym na jeden wspólny cel. Przykłady obowiązkowych struktur zarządzania, w przypadku gdy mamy do czynienia z demokracją wewnętrzną w fundacjach i stowarzyszeniach to Zarząd, Rada i walne zebrania członków. Podstawą demokracji wewnętrznej jest to, że jest to demokracja pomiędzy ludźmi o szczerej woli współpracy dla osiągnięcia wspólnego celu. Taki wspólny cel może reprezentować liberalne, chrześcijańskie lub socjalistyczne ideały w parlamencie albo ochronę środowiska. Krótko mówiąc, demokracja wewnętrzna to demokracja w obrębie funkcjonującej grupy ludzi.
40 lat komunizmu nie zrobiło nic dobrego tak dla demokracji wewnętrznej, jak i zewnętrznej. O efektach zewnętrznej demokracji dowiadujemy się z codziennej prasy, natomiast co do skutków demokracji wewnętrznej, to nie wiemy o nich zbyt wiele. Widzimy, że opozycja posierpniowa po dojściu do władzy nie była zdolna do konsolidacji swych osiągnięć w późniejszych wyborach, w efekcie rozpadła się na różne oddzielne frakcje, co wyraźnie wskazuje na duże problemy z demokracją wewnętrzną; z biegiem czasu problemy te przeszły na demokrację zewnętrzną. Nie dziwi to, jeśli zdamy sobie sprawę, że czynnikiem wiążącym opozycję był wspólny wróg reprezentowany przez PZPR, i że po zwycięstwie ten wspólny cel przestał istnieć. Ale jest coś więcej niż zniknięcie wspólnego celu.
40 lat komunizmu sprawiło również, że społeczeństwo stało się bardziej tolerancyjne wobec władzy i tyranii, a z nadużywania władzy i korupcji na wszystkich poziomach administracji uczyniło rzecz normalną. Na ogół wydaje się, że ludzie tolerują znacznie więcej u swoich tak zwanych liderów niż jak to się ma w społeczeństwach zachodnich. Nie ma to zbyt dużego wpływu na demokrację zewnętrzną, jako że jest to często walka różnych liderów, za to wpływ na demokrację wewnętrzną ma ogromny. Demokracja wewnętrzna rozwija się bardzo wolno w sytuacji, gdzie zarówno liderzy i członkowie grupy pozornie nie są zainteresowani w jej rozwoju. Możemy dostrzec te same tendencje w ruchu ekologicznym.
Na początku był tylko Polski Klub Ekologiczny jako rzeczywista grupa ochrony środowiska ze swoją własną demokracją wewnętrzną. Kiedy zjawiła się względna wolność pojawiło się wiele nowych grup skierowanych na ochronę środowiska, a kiedy w perspektywie tych grup pojawiły się znaczące fundusze, powstało ich znacznie więcej. Źródłem tego rozwoju był każdy lider swojej organizacji. Każdy konflikt tworzył nową organizację, tak jak i każdy projekt. Kiedy dzisiaj patrzymy na krajobraz grup ochrony środowiska widzimy, że w znacznym stopniu jest to rozproszony ruch ekologiczny, za który odpowiedzialni są fundatorzy, tzw. "liderzy" oraz członkowie grup. Także i dziś, gdy relatywna wielkość funduszy, jakie zachodni fundatorzy mogą zaoferować, maleje - przed grupami ekologicznymi staje nowe wyzwanie, którym jest pozyskiwanie różnego rodzaju funduszy wewnętrznych (składki członkowskie, małe dotacje, sprzedaż materiałów edukacyjnych itp.). Aby temu wyzwaniu sprostać, grupom potrzeba znacznie więcej niż tylko funduszy czy "kryptoliderów" - mianowicie rzeczywistej siły politycznej, której przez ich rozbicie brak. Demokracja wewnętrzna ważna jest także dla rozwoju demokracji zewnętrznej, w wielu przypadkach fundacje i stowarzyszenia są szkołami demokratycznych zachowań. W krajach zachodnich grupy pozarządowe mają często tę samą demokratyczną strukturę, co ich własny kraj. W Ameryce i Francji grupy pozarządowe to często organizacje zbliżone do systemu prezydenckiego; wybory prezydenta grupy są tutaj najważniejsze. Z kolei grupy holenderskie i angielskie często mają silnie rozwinięty system parlamentarny; walne zebrania członków są najważniejsze, a grupa liderów postrzegana jest jako rząd. Model niemiecki ma również silne tendencje parlamentarne, ale większość władzy spoczywa w rękach sekretarzy organizacji, widoczna jest też skłonność do federalizacji. Szkoła demokracji wewnętrznej dla jednostek w każdym systemie demokratycznym ma duży wpływ na ich późniejsze zachowania w innych demokratycznych systemach oraz w demokracji zewnętrznej, faktycznie tworzy postawy demokratyczne i kulturę osobistą korzystną dla trwałości demokracji.
Nieprzyjemnie o tym mówić, ale w moim przekonaniu te siedem lat demokracji niewiele pomogło w rozwoju demokracji wewnętrznej, podczas gdy przyzwyczajenia anty-demokratyczne, personalna dominacja, "kryptoliderzy", niewielkie uczestnictwo członków grupy i brak woli, aby dochodzić do kompromisów skonsolidowały się a nawet wzmocniły. Także fundatorzy w dziwny sposób przyczynili się do tego procesu, limity kwot pieniędzy, jakie dana grupa może w przeciągu roku uzyskać od pojedynczego fundatora, a które nie uwzględniają rozmiaru i historii organizacji, ogromnie przyczyniły się do powstania i rozwoju wielu małych organizacji, podczas gdy konsolidacja i współpraca nie były dostatecznie pobudzone. Ponadto bardzo specyficzne kontrakty, jak i sposób pracy w projekcie w wielkiej mierze pomniejszyły możliwości samorządzących się ciał, które powinny tworzyć demokrację wewnętrzną w obrębie ich organizacji. Niewiele grup ochrony środowiska miało możliwość otrzymywania pieniędzy dla realizacji swoich statutowych celów.
Doświadczenia Fundacji Wspierania Inicjatyw Ekologicznych z demokracją wewnętrzną dla osób postronnych wydawać się mogą serią katastrof i dla wielu rzeczywiście były to osobiste dramaty. Niemniej jednak, jak to powoli wychodzi na jaw, nie były to faktyczne katastrofy - członkowie grupy rozwijali rzeczywiste postawy demokracji wewnętrznej i zdobyli nie tylko informacje czy wiedzę o niej, ale także doświadczenie.
Pomimo dobrych chęci wśród członków Fundacji, aby rozwijać demokrację wewnętrzną proces ten napotkał wiele barier, stąd też przebiega dość wolno. Pierwszą przeszkodą uznaną za ważną jest wrażliwość na autorytety. Przez silne potwierdzenie roli przewodniczej lidera członkowie grupy zachęcają go do sprawowania rządów niemal autokratycznych, co kończy się tym, że traci on kontakt z grupą i na koniec zostaje odsunięty. Po drugie, ogólna postawa członków grupy wygląda tak, że nie wyrażają bezpośrednio swoich żądań i skarg przed grupą albo kierownictwem, ale uciekają się do plotek co sprawia, że trudno tu funkcjonować jakiemukolwiek kierownictwu. Po trzecie, ludzie często nie do końca są wierni grupie. Grupa często zmienia się w swoiste pole bitwy jednostek przeszkadzających sobie wzajemnie w działaniach co sprawia, że coraz trudniej o tę fundamentalną podstawę dla tworzenia demokracji wewnętrznej. Wreszcie po czwarte, osiągnięcie kompromisu wydaje się być niezmiernie trudne nawet w grupach homogenicznych. Często powstaje wrażenie, że ludziom trudno dochować wierności wobec osiągniętych przez nich kompromisów, przez co często uzgodnienia te jawią się jako brak uzgodnień. Są i trudności natury bardziej technicznej jak brak procedury i przykładów czy sposób, w jaki fundusze zasilają organizację. Brak procedury dla rejestracji przebiegu spotkań, forma przygotowywania propozycji decyzji, regulacje zarządu i realizacja demokratycznie podjętych decyzji utrudniają rozwój. Tak długo, jak grupy są stosunkowo małe procedury te wydają się być niepotrzebne, ale kiedy liczba ich członków jest większa niż pięć osób, wtedy stają się istotne. Również sposoby, według których działają państwowe i lokalne systemy demokratyczne, nie zawsze są przykładem dobrym. Konflikty, korupcja, dyskusje nie na temat i zakulisowa polityka brzmią nie najlepiej i nie zawsze budzą wiarę w możliwości demokracji. Fundatorzy przy wyborze projektów korzystają z rozmaitych serii kryteriów; jakość i koszty projektów mają dla nich największe znaczenie, podczas gdy wielkość i demokratyczny rozwój organizacji są często nieważne. Rozwój demokratyczny zostaje często zepchnięty na plan dalszy tylko dlatego, by można było spełnić wymogi fundatorów, w praktyce jednak jest to niemożliwe, jako że demokratyzacja to ciągły proces wymagający uczestnictwa.
Od końca 1995 roku Fundacja Wspierania Inicjatyw Ekologicznych ma strukturę matrycową. W tej strukturze jest miejsce dla tak zwanych koordynatorów i kampanierów dziedzin i tematów zadań oraz produktów (patrz rys. 1).
W tej strukturze wywodzącej się z zorientowanych na projekt firm zachodnich zarówno obszar, jak i zespół tematyczny otrzymują takie same lub prawie te same demokratyczne prawa w celu maksymalizacji skuteczności przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości. Każdy koordynator i kampanier ma swoje miejsce w Zarządzie Fundacji, wspólnie podejmują najbardziej ważkie decyzje, wspólnie koordynują pracę Fundacji. Rzeczywiste efekty pracy Fundacji w dziedzinie ochrony środowiska tworzone są przez kampanierów, nad jakością ich pracy czuwają koordynatorzy. Ze względu na swą strukturę oraz przez decyzję, by zespół uczynić samorządnym i aby każdy jego członek miał miejsce w Zarządzie, składa się on z siedmiu osób (faktycznie powinno ich być 18, ale sama procedura wprowadzania nowych osób do Zarządu jest dość czasochłonna, a problemem jest i to, że niektóre kampanie są zbyt krótkie lub małe na to, by w nim się znaleźć). Dużą korzyścią tego systemu jest to, że obowiązkowe uczestnictwo w Zarządzie przymusza ludzi do bycia demokratycznymi. To wzmacnia współpracę pomiędzy koordynatorami i kampanierami, przydaje im u podstaw te same prawa.
Rozwój demokracji wewnętrznej w Fundacji Wspierania Inicjatyw Ekologicznych owocuje dzisiaj wieloma osiągnięciami. Decyzje są prawie zawsze podejmowane demokratycznie i ludzie mają jasno zdefiniowany obszar własnej odpowiedzialności. Są tu odpowiednie procedury i regulamin, dzięki czemu omija się proces podejmowania błędnych uchwał, w których wpływ argumentów podskórnych czy nie na temat zostaje zredukowany do minimum. Coraz częściej ludzie w organizacji zaczynają dostrzegać zespół i stają się wobec niego lojalni. Praca dla zespołu zamiast dla fundatora nabiera większej wartości. Komunikacja wewnętrzna znacznie się polepsza i coraz mniej konfliktów pojawia się w formie plotek. Ta konsekwentna strategia rozwija zorientowaną na zewnątrz organizację ekologiczną z własną demokracją wewnętrzną, która przedstawia się jako całość, a nie jedynie zbiór tzw. projektów. W ten sposób organizacja zdolna jest do realizacji nie tylko projektów, ale także swych statutowych celów i misji, i w dalszym ciągu będzie w stanie rozwijać i wykonywać własną politykę.
Rozwój demokracji wewnętrznej nie jest procesem łatwym zwłaszcza w społeczeństwie, które tak długo nie miało z demokracją do czynienia. Prawa i podstawy zostały ustalone. Problemy z postawami i procedurami utrudniają proces. Najważniejsze przyczyny mają podłoże emocjonalne i wymagają zmian w mentalności. Brak postaw demokratycznych wśród "liderów" i członków grupy tworzy wiele problemów. Liderzy muszą nauczyć się, jak rozliczać się ze swych działań z grupą i jak osiągać kompromisy; członkowie grupy muszą nauczyć się, jak brać udział w procesach grupowych, a także wykształcić w sobie mentalność, która ułatwi im bycie zdolnymi do rozliczania swych liderów z ich zachowań. Finansowanie projektowe ma negatywny wpływ na rozwój demokracji wewnętrznej, rozwija nie organizację, ale moduły realizujące projekty, które nie mają tożsamości i ciągłości. Finansowanie projektowe może okazać się pozytywne w skutkach jedynie dla samorealizacji organizacji pod warunkiem, że mamy do czynienia z organizacją, która już rozwinęła własną tożsamość i demokrację wewnętrzną. Z tej perspektywy fundatorzy mogliby zmienić swoje kryteria udzielania grantów w kierunku sposobów powodujących powstawanie prawdziwych organizacji. Jak mogliśmy przekonać się w części poświęconej działaniom Fundacji Wspierania Inicjatyw Ekologicznych, organizacja przy pomocy swoich struktur może zmusić swych członków do przyjęcia postaw demokratycznych, z czasem można pokonać bariery techniczne i emocjonalne. Rozwój demokracji wewnętrznej jest bardzo czasochłonny i skomplikowany. Mimo to jest konieczny, bowiem modeluje demokratyczne przyzwyczajenia ludzi teraz i potem, co czyni z niej jeden z najważniejszych sposobów na konsolidację demokracji w ogóle. Ponadto tworzy bardziej świadome i wyemancypowane grupy ekologiczne mogące wykazać się pozytywnymi wynikami współpracy z lokalną i krajową władzą. W następstwie czego tworzy się prawdziwa demokracja lokalna i społeczeństwo obywatelskie, wzmacnia się udział społeczeństwa w podejmowaniu decyzji.
ing. ErnstJan Stroes
koordynator "Polskiej Zielonej Sieci"
Tekst powyższy ma wartość historyczną i poznawczą. Zaprezentowany model zarządzania FWIE został zmieniony na przełomie sierpnia i września 1996 jako niefunkcjonalny (przynajmniej przy obecnych uwarunkowaniach interpersonalnych i osobowościowych), co nie znaczy, że gdzie indziej, w innych warunkach nie mógłby funkcjonować dobrze.
Red.